Анализ и совершенствование кадровой политики предприятия

      2) оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

      3) стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

      4) стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

      5) взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

      6) расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

      7) расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

      8) издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

      9) издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

      10) стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.).

      При разработке кадровой политики предприятие  должно определить, какого качества и  по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, предприятие должно расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

      - выпускников ВУЗов с зарплатой  ниже среднерыночной и вложений  средств в их обучение на  протяжении нескольких лет;

      - профессионалов, с зарплатой на  уровне средней по рынку и  выше, плюс «вместительный» социальный пакет;

      - комбинации молодых и опытных  специалистов с потенциалом наставника  с соответственным уровню квалификации  вознаграждением.

      Законность. Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

      Однако  руководители должны также учитывать  и тот факт, что работа предприятия  вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит, снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

      Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства. 
Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность предприятия.

      Гибкость. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики – это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды. 
Однако чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия, должна быть предсказуемой и стабильной.

      Научная обоснованность. При разработке кадровой политики предприятия необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере. [7]

      При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

      К внешним факторам можно отнести:

• уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности предприятия. Например, на случай необходимости сокращать свою деятельность, предприятие может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;
• возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Предприятие может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов;
• конъюнктуру рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым предприятию, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, предприятие должно тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания;
• степень влияния профсоюзов на деятельность предприятий;
• требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области;
• менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения предприятия, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом.

      К внутренним факторам можно отнести:

• стратегию развития предприятия. Например, предприятие планирует расширять производство, в этом случае оно должно решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать дополнительный персонал;
• специфику деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;
• экономическое положение предприятия, его финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны предприятию на данном этапе. Кроме этого, предприятие может разумно снижать издержки на персонал за счет реализации следующих стратегий:
1. стратегии сокращения издержек на содержание рабочих мест (эта статья расходов может составлять до 40% от всех издержек на персонал), например, за счет введения лимитов расходов на Интернет, телефонные переговоры и проезд, использования мебели и техники, бывшей в употреблении и т.д.);
2. стратегии совершенствования организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи метода оценки должностей можно выявить: дублирование функций сотрудниками, нерациональное использование рабочего времени, ненужные виды работ; а затем оптимизировать функциональную структуру, что поможет рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности. Снижение издержек на персонал предприятие может получить при помощи вывода работников «за штат» и перевода сотрудничества с частью персонала на работу по договорам подряда;
3. стратегии изменения политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами предприятия (например, предприятие может прекратить оплачивать расходы сотрудников на оздоровительные мероприятия, добившись скидки у поставщика данных услуг за счет организации оптовых закупок абонементов);
4. стратегии изменения подхода к найму персонала (например, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов более высокого уровня, предприятие получает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности);
• количественные и качественные характеристики рабочих мест. Например, наличие таких характеристик, работ как:

1. - высокая степень требуемых физических и психических усилий;

2. - вредные и опасные условия труда;
3. - отдаленное территориально расположение рабочих мест;
4. - продолжительная рабочая смена;
5. - работа в ночное время;
6. - низкая степень свободы при решении задач и т.д. требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников на предприятии;

• кадровый потенциал предприятия (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 70% коллектива предприятия – работники возрастной группы от 50 лет и старше, и на предприятии сформирована база постоянных заказчиков, – то в ближайшие годы предприятию целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 44 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами);

• особенности корпоративной культуры предприятия. Например, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;
• форму собственности предприятия, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. Например, для государственных предприятий важно распределить работу между наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой производственный коллектив, который будет способствовать достижению организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру, которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие потребностей предприятия;
• личностные характеристики и интересы собственников (руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении предприятия, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам. 
  Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.