Анализ и совершенствование кадровой политики предприятия

     Например:

     Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

      Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

      Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

      Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

      На  основании данной категоризации, предприятие  может распределять свои ресурсы  с наибольшей отдачей. [8]

      2.3 Обоснование выбора  кадровой политики  в зависимости  от стратегии предприятия 

      На  большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а  кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования предприятия связаны с поведением предприятия на рынке.

      Выделяют  три базовых стратегии функционирования предприятия: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

      Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

      Кадровая  стратегия при данных условиях строиться  на следующих принципах:

      - преобладание внешних стимулов (преимущественно  материальных) над мотиваторами;

      - измерение эффективности деятельности  работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

      - предпочтительное использование  внешних источников набора персонала  (если рынок труда позволяет  нанять дешевых работников);

      - минимальные возможности карьерного  роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

      - низкая гарантия сохранения занятости;

      - жесткая иерархия и «дистанция  власти»;

      - минимизация вложений в персонал.

      Если  предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

      Некоторые предприятия, применяющие стратегию  минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Предприятия определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

      Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

      Если  стратегия предприятия опирается  на качество продукции и потребность  в трудовых ресурсах может быть легко  удовлетворена на внешнем рынке  труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

      - подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию  тактик поиска и оценки кандидатов);

      - разработка и внедрение программ  по мотивации, ориентированных  на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями предприятия и целями работников;

      - создание и внедрение системы  вознаграждения, направленной на  стимулирования качества. Вопросами  тактического характера в этом  случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

      - измерение эффективности деятельности  работников в краткосрочном и  среднесрочном периодах как на  основе индивидуальных, так и  групповых критериев оценки;

      - предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

      - создание системы обучения и  развития сотрудников, занятых на предприятии. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

      Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор предприятием данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом. [13]

      Отдельно  можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

      Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано. [14]

      Переориентация  производства на выпуск новой продукции  может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем  выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, предприятие должно учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять новвоведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.). 
Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития предприятия: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

      Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

      Кадровая  стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии, может фокусироваться на:

      - формировании штата: в стратегическом  плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом – привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

      - применении дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

      - формировании и поддержании благоприятного  морально-психологического климата,  способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

      - проведении регулярной оценки  эффективности деятельности: в стратегическом  плане – разработка процедур  оценки; в тактическом – планирование  оценочных процедур; в оперативном  – проведение мероприятий по  мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

      - развитии личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

      - перемещении сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

      Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

      При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать  свое внимание на:

      - привлечении квалифицированных  работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;