Анализ и совершенствование кадровой политики предприятия

      Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

      Обучение  персонала отдела преследует две  важные цели:

      - повышение уровня профессиональных  знаний сотрудников;

      - обучение новым методам работы.

      В ОАО «Транс-Ойл» затраты на обучение персонала в 2009 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством важности повышения профессионализма сотрудников предприятия.

      Преимущественно используются методы обучения на рабочем  месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

      Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник  временно перемещается на другую должность  с целью приобретения новых навыков  работы.

      Ротация применяется к лицам поливалентной  квалификации, то есть работникам, владеющим несколькими профессиями.

      Традиционным  методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым  сотрудникам, не имеющим большого опыта  работы и не до конца овладевшими  навыками профессиональной деятельности.

      Предприятие проводит политику оплаты труда, направленную на стабильное повышение уровня вознаграждения. При оплате труда преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, по итогам выполнения месячных планов выплачивается премия, однако премии рядовым сотрудникам по итогам года не выплачиваются.

      Динамика  средней заработной платы основного персонала в ОАО «Транс-Ойл» за 2007-2009 гг. приведена в таблице 3.10. 

Таблица 3.10 – Динамика средней заработной платы и ФОТ в ОАО  
«Транс-Ойл» за 2007-2009 гг.

 

      На  основании данных, представленных в  таблице 3.8, можно сделать вывод  о росте средней заработной платы  на 32% в 2009 году по сравнению с 2007 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2009 году по сравнению с 2007 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2008-2009 гг.

      Представленная  тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет стимулировать персонал регулярными (ежемесячными) денежными выплатами при условии достаточно высокой производительности труда.

      Политика  благосостояния в ОАО «Транс-Ойл» представлена следующими направлениями деятельности.

      1 В целях развития преданности  у сотрудников, удержания их  на предприятии, Коллективным договором ОАО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

         - медицинское страхование;

         - пользование спортклубами;

         - частичная оплата расходов на получение образования;

         - льготные ссуды;

         - материальная помощь в особых ситуациях.

      2 Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:

   - вынесение благодарности;

   - социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

      Политика  трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата  в предприятия, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

      С учетом вышесказанного можно говорить о таких особенностях реализации кадровой политики как недостаточность материального стимулирования (отсутствие премий по итогам года для рядовых работников) и нематериального стимулирования (крайне узкий спектр применяемых методов). Эти особенности могут негативно отразиться на общей эффективности деятельности предприятия.

      Неэффективность кадровой политики в ОАО «Транс-Ойл» обусловлена следующими факторами:

1. недостаточная квалификация работников отдела кадров;
2. отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;
3. ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;
4. отсутствие сбалансированной премиальной системы оплаты труда;
5. отсутствие должного внимания к возможностям нематериальной мотивации работников;
6. восприятие кадровой политики как набора тактических и оперативных методов управления персоналом.

      Факторы неэффективности существующей кадровой политики провоцируют возникновение на предприятии проблемы кадрового обеспечения, характерной в целом для нефтедобывающей отрасли.

      По  итогам проведенного анализа можно с уверенностью констатировать, что в ОАО «Транс-Ойл» нет собственной концепции управления персоналом, предусматривающей связь кадровой политики с общей стратегией предприятия. Как следствие, кадровая политика формируется по принципу пассивной. 

      4 Направления совершенствования кадровой политики предприятия 

      4.1 Проблемы кадрового обеспечения деятельности ОАО «Транс-Ойл» 

      Рассмотрим  причины возникновения проблем в подборе кадров для ОАО «Транс-Ойл». Кризис не коснулся предприятия в части сокращения численности персонала, наоборот, требуются сотрудники на рабочие специальности. Перед ОАО «Транс-Ойл» стоят стратегические производственные задачи, которые можно решить лишь благодаря квалифицированным, дисциплинированным и мотивированным кадрам.

      На  рынке труда существует дефицит  рабочих нужной квалификации и требуемым 4-5 летним опытом работы. Предприятие идет навстречу выпускникам факультета «Разработка нефтяных и газовых месторождений», не получившим необходимую рабочую специальность. Допущен к работе, по требованиям государственных надзорных органов, может быть только тот, у кого есть специальное удостоверение. На базе высшего образования студенты проходят 4-месячные курсы, после успешного окончания которых им присваивается 4 разряд, причем через полгода работы на предприятии они могут его повысить. Также ОАО «Транс-Ойл» занимается переобучением, потому что заинтересовано в подготовке своих кадров.

      Существует переход специалистов из других нефтяных компаний, поскольку рынок не только рабочих, но и руководителей, специалистов для бизнеса нефтедобычи в Тюмени очень беден. Здесь находятся офисы предприятий, которые не имеют поблизости месторождений, где добывается нефть. Хотя ОАО «Транс-Ойл» имеет большие перспективы, до сих пор существуют трудности при наборе персонала. Находить сотрудников приходится, в том числе по рекомендациям и благодаря работе со СМИ в северных городах, где хорошо развита нефтедобыча. Привлекая кадры, предприятие не перекупает их, специалисты, как правило, мотивированы переехать в Тюмень, поскольку здесь более мягкие климатические условия. Многие, прожив долгое время на Севере, вступают в долевое строительство или покупают квартиры. Желающих переехать еще больше, но не все решаются на этот шаг из-за отсутствия работы по своей квалификации. Предприятие предоставляет такую возможность для тех специалистов, кто занимается добычей нефти на промыслах.

      Неразвитостью рынка труда в этой сфере во многом объясняется и тем, что на рабочих профессиях в компании работают выпускники вузов. Еще одна причина – слабая подготовка среднего технического персонала, а зачастую его отсутствие. Если на юг Тюменской области будут привлечены еще несколько нефтедобывающих предприятий, появится конкурентная среда. Рынок трудовых ресурсов будет развиваться и расти. Среди расположенных неподалеку предприятий специалисты нужной квалификации сейчас работают на объектах «Сибнефтепровода» (подразделение АК «Транснефть») и «ТНК-Нягань» в цехах добычи и подготовки нефти.

      Динамика  привлечения кадров в нефтяных компаниях  выглядит таким образом: на первоначальном этапе освоения проекта в их штат на ключевые посты приходят опытные  работники, а при необходимости  приглашаются иностранные специалисты. Затем на работу принимают тех, кого можно учить. На стадии разработки месторождения дефицитными специальностями признаны инженеры по бурению, причем они востребованы временно, поэтому и в дефиците. Молодежь не хочет учиться этой профессии, учитывая, что спрос на подобную работу непостоянный.

      Тяжелая работа вахтовым методом на объектах нефтедобычи заставляет предъявлять  повышенные требования к состоянию  здоровья сотрудников. Среди рабочих  в ОАО «Транс-Ойл» в дефиците электрогазосварщики. Такой специалист должен соответствовать нескольким условиям: иметь опыт работы и средний возраст 35–45 лет. Для работы на добывающих месторождениях трудно найти машинистов технологических насосов в цеха добычи и подготовки нефти.

      Сегодня кадровые службы многих нефтяных компаний говорят о недостатке квалифицированных рабочих кадров. Как таковые рабочие кадры есть. После публикации объявления о вакансии приходит большое количество резюме. Но часто их присылают люди без опыта работы в нефтяной отрасли или недавние выпускники учебных заведений. Однако полностью комплектовать кадры молодыми специалистами предприятие не может. Половина из них начинает с рабочих профессий на нефтепромысле, с перспективой занять должность инженерно-технического работника (ИТР). Месторождения молодые и развивающиеся, так что перспектива роста у них есть, надо лишь проявить и зарекомендовать себя.

      Для устойчивого развития ОАО «Транс-Ойл» необходимо развивать и максимально эффективно использовать человеческие ресурсы, создавать на предприятии обстановку, способствующую постоянному улучшению работы, личностному развитию каждого сотрудника и организационному развитию компании. Эти цели невозможно реализовать без разработки соответствующей кадровой политики стратегической направленности.

      4.2. Концепция стратегичности кадровой политики предприятия 

      Для эффективного функционирования системы  управления персоналом должны быть сформированы концептуальных основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом закрепляются в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).

      В Меморандуме предлагается сформулировать миссию ОАО «Транс-Ойл» «Максимальное нефтеизвлечение за весь период эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах».

      Кадровая  Политика. В соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.

      В данной Политике необходимо четко обозначить комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий должны быть положены принципы, большинство которых защищают права работника.

      Кодекс  работников ОАО «Транс-Ойл» должен конкретизировать понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом.

      Социальная  политика должна быть направлена на повышение качества жизни работника ОАО «Транс-Ойл», на сближение интересов Общества с интересами работников.

      В Концепции охраны здоровья работников ОАО «Транс-Ойл» необходимо реализовать системный подход к организации работы по этому направлению, дать характеристика основных элементов и функций системы, а также определить этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников.

      После определения основных направлений  и принципов деятельности в сфере  управления персоналом, необходимо сформировать регламенты по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.

      Одним из первых должен быть разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями этого документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.