Анализ и совершенствование кадровой политики предприятия

      Принципиальными и новыми моментами в предлагаемой процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и предприятия по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и предприятия обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.

      Обязательным  для ОАО «Транс-Ойл» должно быть положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется высоким уровнем нарушений (параграф 3.2 анализа кадров), необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.

      Среди задач данного документа – дать руководителям необходимые для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.

      Третий  предлагаемый документ – регламент оценки деятельности, цель которого – определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.

      Принципиальным  отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.

      Как дополнение к регламенту оценки деятельности необходимо разработать регламент аттестации персонала – оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.

      Результаты  аттестации должностей являются основой  для построения системы оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные  позиции.

      Формируя  кадровую политику, необходимо уделять  внимание следующим задачам:

      - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;

      - разработка организационно-штатной  политики: планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва;

      - разработка информационной политики: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

      - разработка финансовой политики: формулирование принципов распределения  средств, обеспечения эффективной  системы стимулирования труда;

      - разработка политики развития  персонала: обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

      - оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка потенциала.

      Для эффективного формирования и реализации кадровой политики создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятии. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно-обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия [16].

      Основными направлениями совершенствования кадровой политики на современном этапе выдвигаются административные и экономические методы, социальные отношения и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики (рисунок 4.1).

      Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами должно стать постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

      Важнейшей составной частью кадровой политики должна стать сбалансированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.

      Решение проблемы несбалансированности – установление относительной справедливости в оплате труда, в частности, изменение в практику премирования сотрудников. Премии по итогам года должны выплачиваться не только менеджерам высокого уровня, но и рядовым работникам, что побудит их к более эффективному труду. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация. 

Рисунок 4.1 - Предлагаемая структура кадровой политики 

      Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики на крупном нефтедобывающем предприятии являются:

      1) подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;

      2) баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

      3) обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

      4) согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

      5) согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

      4.3. Система мероприятий по совершенствованию кадровой политики

      Для улучшения кадровой политики предлагаются следующие мероприятия:

      Усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

      Улучшение процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

      Разработка конкретных программ использования трудовых ресурсов в рамках общей стратегии. Существование расписанных по срокам и ответственным исполнителям планов, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за их выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

      В период кризиса особое значение приобретает непрямое стимулирование работников. Многие работодатели вынуждены сокращать размеры заработных плат, что несет в себе риск утраты наиболее ценных сотрудников. В то же время, эти риски можно минимизировать с помощью рационального подхода к формированию социального пакета.

      Достаточно  быстрый эффект повышения мотивации  сотрудников дает внедрение следующих  мероприятий:

1. периодическая аттестация и оценка персонала;
2. информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;
3. конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;
4. четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;
5. наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;
6. руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

      Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:

1. одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;
2. ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.

      Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно  следующим образом:

1. развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг);
2. периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников;
3. ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников;
4. собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.

      К факторам демотивации относятся:

1. нарушение «негласного контракта» (нереализованные ожидания вследствие недостатков информирования на этапе найма);
2. неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3. игнорирование идей и инициативы;
4. отсутствие чувства причастности компании;
5. отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
6. отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7. отсутствие изменений в статусе сотрудника [17].

      Для устранения факторов демотивации достаточно реализовать мероприятия, большинство  из которых не требует значительных финансовых затрат и относится, по существу, к системе нематериального мотивирования, например:

• четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;
• использование навыков сотрудника в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;
• грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);
• создание четкой и прозрачной системы обучения и продвижения, условия которой одинаковы для всех (кадровый резерв);
• внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников [18].

      Что касается поставленной в параграфе 4.1 проблемы кадрового обеспечения  компании, можно предложить следующие  направления работы с молодыми специалистами, начинающими свою профессиональную карьеру. Решать задачу перспективного развития сегодня, подготовив поколение, которое завтра придет на смену, – значит позаботиться о завтрашнем дне ОАО «Транс-Ойл». Работа с молодыми специалистами помогает выявить инициативных, творчески мыслящих и энергичных ребят, способных сделать хорошую служебную карьеру и достичь отличных результатов.

      Предлагается  разработать и внедрить Стандарт по работе с молодыми специалистами в ОАО «Транс-Ойл», в котором определить цели и задачи работы с молодыми специалистами:

      - формирование и развитие нового  поколения специалистов и руководителей с менталитетом персонала транснациональных компаний из числа лучших выпускников ведущих российских университетов в соответствии с потребностью бизнеса;