Изучение системы Паблик Рилейшнз

9. Основными структурными  элементами Паблик Рилейшнз являются:

• «паблисити» (пропаганда);
• спонсоринг (спонсорство);
• фирменный стиль.

10. Реализация Паблик Рилейшнз – сложный многообразный процесс, требующий высокого профессионализма и эрудиции от специалистов и, соответственно, определения организационного «статуса» Паблик Рилейшнз в компаниях.

11. Паблик Рилейшнз  в России имеет структуру как  и на западе, однако рынок Паблик Рилейшнз и его использование менеджментом только формируется. Роль Паблик Рилейшнз в деятельности менеджмента незначительна.

Основными результатами исследования планирования организации  Паблик Рилейшнз менеджментом компании «Светоч» стали:

1. Паблик Рилейшнз  не рассматривается менеджментом  компании как функционирование. Паблик Рилейшнз рассматривается  как элемент маркетинговых коммуникаций, в то же время маркетинг  является системой управления  фирмы и, как следствие, цели  Паблик Рилейшнз по формированию деловой репутации компании возможно рассматривать как цели по реализации управленческой функции Паблик Рилейшнз.

2. Менеджмент обладает  определенными теоретическими знаниями  Паблик Рилейшнз в системе  маркетинговых коммуникаций и  реализуют их.

3. Формальный «организационный  статус Паблик Рилейшнз» не  определен и как следствие  Паблик Рилейшнз реализуется  в системе маркетинговых коммуникаций, которые входят в функционал  коммерческого директора.

4. Основным недостатком  системы Паблик Рилейшнз, используемым менеджментом компании, следует считать отсутствие планирования организации Паблик Рилейшнз и программы Паблик Рилейшнз даже в системе маркетинговых коммуникаций.

5. Основными элементами  системы Паблик Рилейшнз, используемыми  менеджментом, следует считать «спонсорство» и формирование «фирменного стиля».

6. Средой активности  Паблик Рилейшнз компании рассматривается:

микросреда – собственный  персонал;

мезосреда – партнеры, поставщики, потребители.

7. Главной проблемой  формирования эффективных Паблик  Рилейшнз на уровне макросреды возможно рассматривать не исследования менеджментом «паблисити». Это связано с неучетом менеджментом значения Паблик Рилейшнз как функции менеджмента; отсутствием профессионализма и специалистов в компании; отсутствия специалистов на рынке Паблик Рилейшнз.

8. Была подтверждена  гипотеза о роли и необходимости  Паблик Рилейшнз. Для компаний  «малого бизнеса» использование  даже компонентов системы Паблик  Рилейшнз позволяет компании  «Светоч» быть лидером на рынке,  более эффективно строить отношения с поставщиками и потребителями. В то же время использование всего комплекса Паблик Рилейшнз конкурирующей компанией «Феррейн ДВ» обеспечивает ей активное проникновение на рынок ДВ.

9. Одной из важных  проблем следует рассматривать  отсутствие системы контроля как составного элемента планирования организации Паблик Рилейшнз и как следствие - незнание менеджментом результатов использования именно системы Паблик Рилейшнз.

Таким образом, произведенный  анализ позволил выявить систему  Паблик Рилейшнз компании, определить «проблемные» вопросы использования Паблик Рилейшнз, их эффективность. Система Паблик Рилейшнз позволяет решать задачи маркетинга в системе маркетинговый коммуникаций на уровне микро- и мезосреды. Однако, в условиях острой конкурентной борьбы, роста компании Паблик Рилейшнз в системе маркетинговых коммуникаций недостаточно. Паблик Рилейшнз должны рассматриваться менеджментом как основополагающая функция менеджмента, то есть обеспечение коммуникации компании со всей внешней и внутренней средой. Компания, используя Паблик Рилейшнз, должна достигать целей как социально-логическая организация, действующая в системе рыночных отношений в условиях гражданского общества.

В данной работе предложено сосредоточить усилие на разработке и использовании менеджментом следующих направлений Паблик Рилейшнз:

1. Разработать коммуникационную  стратегию, которая предполагала  определение целей; выбор стратегии  коммуникации; структуру элементов  Паблик Рилейшнз; определение бюджета  Паблик Рилейшнз; оценку результатов использования Паблик Рилейшнз.

2. За основу целесообразно  принять «стратегию фокусирования», то есть использовать «точечный  подход», определение «целевых  групп», их интересов, способов  получения информации и «информационная  атака» на данные «коммуникационные сегменты».

3. Целью Паблик Рилейшнз  компании следует считать: «формирование  деловой репутации компании и  благожелательного поведения общественности  к ней».

4. Без планирования  организации Паблик Рилейшнз  компании эффективность Паблик  Рилейшнз низка. Необходимо разработать программу Паблик Рилейшнз на основе коммуникационной стратегии. Программа должна исходить из целей и возможностей компании; определять кредо и образ фирмы, которые используются при реализации элементов Паблик Рилейшнз, разработать основные мероприятия Паблик Рилейшнз и график их реализации. Определить способы оценки эффективности Паблик Рилейшнз. Автором в работе предложена конкретная методика разработки программы Паблик Рилейшнз и ее вариаций для реализации менеджментом компании.

5. Система контроля и оценки эффективности позволит менеджменту с одной стороны отслеживать экономическую и социальную целесообразность Паблик Рилейшнз, с другой – понимание роли Паблик Рилейшнз в управлении.

Наиболее эффективными методами оценки и контроля следует рассматривать:

• управление по целям,
• определение экономического эффекта,
• определение социально-психологического эффекта,
• корреляционно-регрессивный анализ.

Оценка должна осуществляться как системы Паблик Рилейшнз, так  и ее элементов. Автор конкретно предложил способы оценки.

Данные рекомендации объективны, реальны, не требуют значительных экономических затрат так как  их внедрение зависит от менеджмента  компании. Ожидаемый эффект, как  экономический, так и социальный, то есть увеличение объема продаж и формирование имиджа компании, что также приведет к улучшению качества работы специалистов, ориентации потребителя на компанию, возможность дополнительного инвестирования, то есть к коммерческому результату.

Основными критериями при  подборе персонала являются:

1. Профессионализм;
2. Понимание роли бизнеса;
3. Желание работать для достижения целей организации;
4. Коммуникабельность;
5. Возраст

Данный подход обеспечивает формирование коллектива, имеющего единые цели и ценностные ориентиры. Структура  коллектива формируется с учетом ряда социально- психологических закономерностей, среди которых следует отметить:

Формирование коллектива с учетом поло- возрастных различий. Так в коллективе 46 % женщин и 54 % - мужчин (что коррелирует с показателем 50% * 50 %). 26,6 % -специалистов фирмы старше 40 лет, 64,4 % - моложе (данный показатель также коррелирует с оптимальным: 60 % - молодые * 40 % - старшего возраста).

При формировании коллектива учитывается соотношение опытных  работников и молодых сотрудников, так в компании 56 % сотрудников работают в компании с момента ее организации, 11 % - первый год. Это характеризует, с одной стороны «стабильность» персонала, с другой – обновление организации.

В таблицах 2.2.1., 2.2.2., 2.2.3., 2.2.4. отражена структура персонала  по основным элементам.

Таким образом, менеджмент компании это: 80 % мужчин; 80 % - в возрасте до 40 лет; 80 % работают в компании с  момента ее образования и 100 % - имеют  высшее   образование. Это в  немалой степени обеспечивает достаточно эффективное управление, о чем  свидетельствует лидирующая позиция компании на рынке.

Анализ структуры персонала  подтверждает соответствие критериям  используемым менеджментом при его  подборе.

Профессионализм                          91,1 % - имеют высшее образование  

Понимание роли бизнеса                                                  

Желание работать для                             55,6 % - работают в фирме 5 лет

достижения целей организации                             73,4 % сотрудников

Возраст                                                                           моложе 40 лет

 

Следовательно, структура  персонала соответствует принципам, используемых руководством компании, и целям организации

Таблица 2.2.1.

Возрастная структура  персонала

 

Параметр	Всего		Руководители		Специалисты		Обсл. персонал
	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%
До 30 лет	16	35,5	1	20,0	13	46,4	2	16,7
До 40 лет	17	37,9	3	60,0	10	35,7	4	33,3
Старше 40 лет	12	26,6	1	20,0	5	17,9	6	50,0

 

Таблица 2.2.2.

Половая структура персонала

 

Параметр	Всего		Руководители		Специалисты		Обсл. персонал
	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%
Мужчины	24	53,4	4	80,0	10	35,7	10	83,4
Женщины	21	46,6	1	20,0	18	64,3	2	16,6

 

 

Таблица 2.2.3.

Структура персонала  по образованию

 

Параметр	Всего		Руководители		Специалисты		Обсл. персонал
	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%
Высшее	41	91,1	5	100,0	28	100,0	8	66,6
Средне- специальное	2	4,4	-	-	-	-	2	16,6
Среднее	2	4,4	-	-	-	-	2	16,6

 

Таблица 2.2.4.

Структура персонала  по стажу работы в компании

 

Параметр	Всего		Руководители		Специалисты		Обсл. персонал
	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%	Кол- во	%
5 лет	25	55,6	4	80,0	16	57,1	5	41,7
3- 5 лет	8	17,8	1	20,0	3	10,7	4	30,0
1-3 года	7	15,6	-		5	17,9	2	16,7
Менее года	5	11,0	-		4	14,3	1	11,6