Разработка рабочего места менеджера по набору персонала ЗАО «Тандер»

Возможны и специальные  виды анкет. Например, иногда применяют  особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется  работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное  внимание на учебу, экономические способности  и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном  заведении, специальности, объеме (в  часах) профилирующих курсов (каждого  в отдельности), второй специальности.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату  в работе в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также  указать недостатки в здоровье, возможный  перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские  освидетельствования (уже из ограниченного  круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые  организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и  степень детализации анкеты могут  быть разными. В одних случаях  кадровые службы и руководство организации  полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и  проверяя сведения у прежних работодателей  и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет  также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой  претендента. 
Правила составления анкеты

Вопросы могут быть любыми, которые вы посчитаете нужными, даже если они будут личными. Спрашивайте  про личную жизнь, к примеру, замужем (женат ли), есть ли дети, сколько  им лет и т.д. Если вас будут  спрашивать, зачем вам знать такие  личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете  сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так. Вопросы о личной жизни следует задавать спокойно-нейтральным тоном, вежливо и тактично. У многих людей беседы о личной жизни вызывают весьма болезненную реакцию. Если человек на вопросы не отвечает либо отвечает уклончиво, и он вам не понравился — это возможный повод не брать его на работу. У молодежи обязательно спрашивайте, что с родителями, где они живут, какие с ними отношения. Это позволит вам понять, будет ли человек отпрашиваться на поездки, есть ли у него психологические проблемы. Если не хотите прямо спрашивать такие вопросы, дайте перед собеседованием соискателю самому заполнить анкету.

В анкете на каждую графу  необходимо оставлять достаточно места  для записи. Не забудьте оставить его  и для собственного комментария. Могут присутствовать дополнительные графы. Для некоторых руководителей  важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы  она была на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время  собеседования, покажет, какой у  человека почерк. Вы увидите, на какие  вопросы кандидат ответил, на какие  нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование  заканчивается на просмотре анкеты. Вопросы в анкете должны отражать то, что вы хотите узнать от будущего работника. К примеру, секретарь  должен уметь быстро печатать на компьютере, знать делопроизводство, иметь хороший  почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей, дикцией и не бояться  общения, грузчик — иметь хорошее  здоровье и хотя бы среднее образование  и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте. Если вы возьмете на должность  грузчика человека с высшим либо специальным  образованием, то получите сотрудника с большим комплексом неполноценности. Опять же вопрос, если у него есть специальность, почему он пошел на эту  должность. Все профессии нужны, все профессии важны. И хорошего грузчика найти ничуть не легче, чем  хорошего инженера.  
3) Собеседование

 Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

• Существуют несколько видов собеседования: 
  проводимые по схеме;
• слабо формализованные;
• выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования  происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Перед проведением собеседования  необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они  и не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать  в бланке заявления о стаже  предыдущей работы, зарплате, характере  образования и оконченном учебном  заведении, хобби и т.д., тоже можно  использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее  эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Но опыт показывает, что  чтение заявления может настроить  за или против претендента еще  до встречи с этим человеком. Если Вы не будете осторожны с выводами, то чтение заявления может подтолкнуть  Вас к определенному решению, и в последующем собеседовании  Вы будете искать только подтверждение  уже сложившемуся у Вас представлению, В большинстве случаев это  так. Поэтому не торопитесь составлять преждевременное заключение. Используйте  заявление только для того, чтобы  определить какие вопросы Вы хотите, выяснить во время собеседования.

Проверьте наличие рекомендации или отзывов о данном кандидате (воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после отборочного  собеседования в ходе принятия окончательного решения о кандидате: здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения). 
Структурированное собеседование.

В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. Результаты структурированного собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности. 

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное  собеседование обеспечивает более  объективный отбор и равенство  условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной  и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать  проведенное собеседование), то легче  будет и сравнивать кандидатов.

Собеседование «один на один».

Преимущества: 
-   Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.  
- Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.  
-    Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.  
-     Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.  
 
Недостатки: 
- Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе). 

- Вы можете оказаться  плохим интервьюером, не способным  оценить подходящего кандидата. 

-  Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.  
Групповое интервью.

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного  начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата). 
Преимущества: 
- Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.  
- Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.  
- Это произведет более сильное впечатление на кандидата.  
- Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.  
Недостатки: 
- Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.  
- Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.  
- Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими. 

В западной литературе рассматриваются  варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, если…», а в моделирующем собеседовании — «Что Вы делали, когда…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

Само  собеседование

Прежде всего, нужен четко  составленный план. Хорошо продуманная  процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст Вам возможность  результативно провести интервью и  покажет, что Вы должны выяснить в  ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут Вам готовую  структуру, а она. В свою очередь - точные критерии оценки профессионального  мастерства, квалификации и качеств, которые Вы должны выявить в кандидате.

Вы должны определить те признаки в повелении кандидатов, по которым сможете решить, будут  ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.

В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  три вопроса:

- Сможет ли кандидат  выполнять данную работу?

-Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет  ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы  создают полезную основу. Но требуется  еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том. что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект?  Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если используете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:

- не случайный ли это  набор характеристик?

- не перекрываются ли многие из них?

- легко ли и возможно  ли их оценить? Если учесть  эти опасения, то станет ясно, что план проведения отборочного  собеседования должен включать  следующие основные пункты:

1. Перечень  критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

2. Эти критерии не должны  перекрывать друг друга: они  должны быть продуманно сгруппированными  и отличающимися друг от друга.

3. Эти  критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, у Вас есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и помочь Вам в получении ответов на три главных вопроса. Но как?

Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить:  например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности " (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны)  Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим  выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор,  поведение во время собеседования, интересы и т.д. 

Если согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из Вашего поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и  годы их учебы, то лишите себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он?  Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе?  Какие виды деятельности интересуют или волнуют  претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?

Проведение  собеседования. 

Итак, все приготовления  закончены. Вы приглашаете претендента. Большинство специалистов считают, что для создания непринужденной обстановки и лучшего установления коммуникации было бы всегда лучше  самому приглашать кандидата. Дайте  претенденту понять, что Вы тоже человек, поэтому затраченные несколько  минут на создание непринужденной обстановки это время, которое Вы с лихвой окупите во время официальной части собеседования.