Разработка рабочего места менеджера по набору персонала ЗАО «Тандер»

При приеме в бригаду новых  работников или выбытии из ее состава  отдельных членов (кроме бригадира), а также при уходе в отпуск и возвращении их из отпуска вопрос о необходимости проведения инвентаризации решается бригадой совместно с этими  работниками и по согласованию с администрацией.

Если по решению бригады, согласованному с администрацией, инвентаризация не проводится, то работник должен дать письменное согласие о принятии полной материальной ответственности без проведения инвентаризации.

Согласие бригады о  принятии материальной ответственности без проведения инвентаризации оформляется протоколом собрания членов бригады или их соответствующей подпиской.

При смене бригадира или  при уходе его в очередной  отпуск инвентаризация проводится обязательно. Ее проведение обязательно и при возвращении бригадира из отпуска, если бригада состоит из двух человек. В других случаях проведение инвентаризации обязательно, если этого требует администрация, бригадир или члены бригады (в письменном виде).

При обнаружении в магазине недостачи или порчи товаров члены бригады несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. Бригада не несет ответственности за ущерб, происшедший не по ее вине.

1.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА

1.2.1. Сущность отбора персонала: понятие, источники, принципы, критерии

Отбор персонала — это  серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места  работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция  не только существенная, но и имеющая  далеко идущие последствия. В ее эффективности  заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и  конкретные индивиды.

Влияние работы на людей  велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и  социальный статус, взаимоотношения  и удовлетворенность жизнью в  целом. Стремясь к гармоничному соотношению  человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной  стороны, исходит из соображения: в  какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор  персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при  найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются  из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает  более высокие и разнообразные  требования к ним.

Шанс принятия неверного  решения, по оценке специалистов, уменьшается  пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных  претендентов и, следовательно, сокращают  расходы организации на процедуру  отбора. Нехватка работников требуемых  профессий на рынке означает небольшое  число претендентов на вакантные  места и влечет заниженные требования к квалификации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это  одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. 

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение  сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних  и внутренних источников. Большинство  организаций предпочитает проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает  такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой  информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных  работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления  до того, как будут рассматриваться  заявления людей со стороны. Великолепным средством является, и обращение  к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих  друзей или знакомых.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет  набор — внутри организации или  извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше  знаем "своего" претендента. "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работка продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.

Преимуществом внутренних замещений  является предоставление уже работающему  сотруднику возможности профессионального  роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств  и демонстрации их при найме как  атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается»  в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью  продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может  надеяться на ограничение текучести  персонала, а зная достоинства и  недостатки работника судить о его  соответствии предполагаемой должности  на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая  несовместимость и профессиональная некомпетентность  отдельных  “своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Большинство недостатков  в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений  работников и др.) являются достоинствами  внешних замещений. 

Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку  «свежее дыхание» на предприятии  и уменьшение «производственной  слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей  опыт в других фирмах или компаниях. При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов. Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.

Внешний источник набора при  этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его  приходом, а также эффект «кота  в мешке», когда первые впечатления  о профессиональных и коммуникативных  способностях кандидата не совпадают  с реалиями.

Что касается руководящих  должностей, то в каждой организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны, занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента  преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то, что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай — благодарность одна". 

Если же претендент извне  нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные  проблемам его организации, ибо  владеет технологией, которая у  нас отсутствует и которую  мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем  человека, который усовершенствует  технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Определенную помощь в  том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники  информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);  биография (процесс становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

Основные преимущества и  недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала  кратко представлены в таблице 1.1. 
Таблица 1.1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала