Методы повышения конкурентоспособности «Хлебопекарни» Кяхтинского РАЙПО

     «Хлебопекарня»  имеет ряд потенциальных внутренних слабых сторон, в том числе:

     -  Невысокая организация маркетинговой  деятельности;

     -  Большой износ автотранспортных средств;

     -   Нехватка специализированного   персонала;

     -  Слабая диверсификация деятельности.  

      Таблица 1.

     SWOT- анализ «Хлебопекарни» 

     Потенциальные внешние угрозы и возможности  данной «Хлебопекарни», в принципе, одинаковы и для других предприятий  региона. Поэтому основным ресурсом повышения конкурентоспособности «Хлебопекарни»  и его продукции, должны стать его внутренние характеристики.

     В соответствии с этими факторами  разработаны направления по повышению  конкурентоспособности «Хлебопекарни», которые представлены в таблице 2. Существует достаточно много способов повышения конкурентоспособности продукции, среди них:

• повышение квалификации персонала;
• применение новых технологий приготовления продукции;
• внедрение эффективной системы мотивации персонала;
• слаженность работы всех подразделений предприятия;
• контроль качества продукции;
• модернизация и своевременный ремонт оборудования.

     Таблица 2.

     Направления  по повышению конкурентоспособности  предприятия 

     Основными способами снижения себестоимости  продукции «Хлебопекарни» являются:

• Поиск поставщиков, предлагающих необходимые сырье и материалы по более низким ценам;
• Покупка нового более экономичного транспортного средства.
• Внедрение систем контроля за издержками (лимитирование расходов подразделений, создание центров затрат, бюджетирование).

     Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности  предприятий. Данная проблема может  быть решена двумя путями: первый –  повышение квалификации существующих управляющих, и второй – замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Попытки создания в стране класса антикризисных управляющих, посредством обучения всех желающих на интенсивных краткосрочных курсах, не принесли ожидаемых результатов. Квалифицированных менеджеров с опытом антикризисного управления в России не существует, им просто неоткуда взяться. В нашей стране существует не более нескольких десятков предприятий, управляющие которых успешно преодолели кризис и создали системы менеджмента, полностью отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако имеет смысл обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

     Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, – обучение в процессе реформирования предприятия при содействии профессиональных консультантов по управлению.

     Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия. К сожалению, в результате приватизации так и не была достигнута главная цель – создание ответственного и эффективного собственника. Тем более что многие руководители предприятий одновременно являются ключевыми управляющими, что делает процедуру контроля со стороны акционеров бессмысленной. С другой стороны, налоговое законодательство провоцирует руководителей предприятий на сокрытие доходов. Следовательно, применение таких методов мотивации менеджмента как опционы, премиальные от прибыли и доли в капитале в российских условиях практически не работают.

     На  основе данного вывода  в проектной  части данного дипломного проекта  предложены некоторые мероприятия  по повышению конкурентоспособности продукции за счет повышения экономической эффективности деятельности предприятия.

      Глава II. Анализ конкурентоспособности  продукции 

     «Хлебопекарни»  Кяхтинского Райпо 

     2.1 Краткая характеристика  «Хлебопекарни» 

     Объектом  исследования данной работы является  «Хлебопекарня» расположенная в с.Кудара-Сомон, Кяхтинского района . «Хлебопекарня» принадлежит Кяхтинскому районному потребительскому обществу, которое было создано примерно в 60-х годах.

     Учредители - добровольно объединившиеся граждане и юридические лица, объединившие свои имущественные паевые взносы для торговой, заготовительной, перерабатывающей, производственной и иной деятельности, в целях удовлетворения материальных и иных потребностей членов. На данный момент основными видами деятельности  Кяхтинского Райпо являются розничная торговля, производство хлебобулочных изделий, а также предоставление иных услуг.

     Юридический адрес общества: Республика Бурятия, Кяхтинский район, г.Кяхта, ул. Пограничная 73.

     Адрес «Хлебопекарни»: Республика Бурятия, Кяхтинский район, с.Кудара-Сомон, пер. Кооперативный 16.

     Направлением  предпринимательской деятельности «Хлебопекарни» по Уставу является производство и реализация хлебобулочной продукции в широком ассортименте.

       Кяхтинское районное потребительское общество имеет лицензию на право заниматься данной деятельностью, имеет круглую печать,  содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения.

     Уставной  капитал составляет три миллиона семьсот тысяч рублей. Размер уставного капитала может быть изменен в порядке, предусмотренном законодательством, действующим уставом и по решению руководства.

     Высшей  целью деятельности  «Хлебопекарни» Кяхтинского РАЙПО является:

• Расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
• Производство хлебобулочных изделий, которые могут конкурировать с подобными предприятиями Бурятии и других регионов России.
• Увеличение объема производства и ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий.
• Удовлетворение требований, запросов и ожиданий потребителей путем предоставления им высококачественной продукции в соответствии с этими ожиданиями или сверх них.
• Обеспечение уверенности руководства в том, что качество выпускаемой продукции поддерживается и постоянно улучшается, и высокого доверия у потребителей, что заявленное качество гарантируется.

     Обеспечение уверенности руководства объединения  в том, что качество выпускаемой продукции поддерживается и постоянно улучшается, и высокого доверия у потребителей, что заявленное качество гарантируется. Для реализации указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• Увеличить рост производства и реализации продукции собственного изготовления;
• Освоить производство новых видов продукции;
• Повысить качество жизни персонала.
• Повысить качество выпускаемой продукции.

     Выполнение  указанных целей и задач «Хлебопекарни»  обеспечивается:

1. Системным подходом к организации работ по качеству;
2. Пониманием того, что за качество продукции несёт ответственность                                                

     технолог  предприятия, осуществляющий общее  руководство организацией работ  по качеству;

3. Обеспечение необходимыми ресурсами;
4. Ответственность всего производственного персонала предприятия за качество выполняемых работ;