Методы оценки конкурентоспособности продукции (работ, услуг), производимых на предприятии ООО «Строй сам»

 

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (см. Приложение А).

В процессе анализа очень  важно дать развернутое смысловое  объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник  конкурентоспособности (см. Рисунок 1.3).

 

Рисунок 1.3 - Многоугольник конкурентоспособности

 

По каждой оси для  отображения уровня значений каждого  из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. [9, С.16-17]

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

 

4. Способы повышения конкурентоспособности

 

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за счет:

1. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая  доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли  и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 - Организационные меры по повышению конкурентоспособности предприятия

 

Итак, проведя частичный  анализ некоторых направлений повышения  конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее  время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

 

2 Практическая глава. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Строй сам» г.Саратов

 

2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Строй сам»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Строй сам» (далее - ООО «Строй сам») было создано 20 декабря 2007 года. Юридический адрес предприятия: г. Саратов, ул. Ломоносова, д.20.

ООО «Строй сам», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество также имеет  расчетный счет в банке, круглую  печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителями ООО «Строй сам» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.

Основными внутренними  документами, регулирующим деятельность ООО «Строй сам», являются Устав предприятия, Учредительный договор, коллективный договор.

Высший орган управления общества - общее собрания его участников.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием; он же осуществляет организацию документооборота.

Главная задача ООО «Строй сам» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

Основным видом деятельности предприятия является розничная  торговля строительными товарами, которые реализуется в магазине «Строй сам». На сегодняшний день ассортимент предлагаемой потребителям продукции включает в себя более 500 наименований, в том числе: ДСП, ДВП, вагонка, фанера, печи железные, линолеум, провода, садово-огородный инвентарь, полиэтиленовая планка, садовая земля, алебастр, рубероид, изолон, утеплитель, черепица, краски, эмали, сантехника, крепеж, двери, канат, хозяйственные товары, электроинструмент и много другое (см. Рисунок 2.1).

 

Рисунок 2.1 - Ассортимент продукции магазина «Строй сам», 2011 год

 

Общая площадь торговой фирмы составляет 650,7 кв.м., в том  числе торговый зал – 430 кв.м. и подвальное помещение - 220 кв.м. В декабре 2009 года подвальное помещение было переоборудовано под торговый зал, в котором в настоящее время осуществляется торговля сантехникой и крепежом.

Планы дальнейшего развития ООО «Строй сам» включают строительство второго этажа магазина для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара.

ООО «Строй сам» работает с крупнейшими производителями и оптовыми торговыми базами. Основными поставщиками фирмы являются:

• ООО «Аверс», г. Санкт-Петербург;
• ООО «Метизы», г. Санкт-Петербург;
• ООО «Северный торговый дом», г. Санкт-Петербург;
• ООО «Акбит», г. Санкт-Петербург;
• ООО «Петрооптинструмент», г. Санкт-Петербург;
• ООО «Северсталь-Эмаль», г. Москва;
• ЗАО «ЧФМК», г. Москва.
• ЗАО «ТД Северсталь-Инвест», г. Череповец.

В настоящее время  численность работников предприятия составляет 36 человек.

Текучесть кадров в ООО «Строй сам» не превышает 10-12%, что является достаточно хорошим показателем для торгового предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Организационная структура ООО «Строй сам» представлена на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Строй сам»

 

Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.

Наиболее информативной  формой для анализа и оценки финансового  состояния предприятия является бухгалтерский баланс. Актив баланса характеризует имущественную массу предприятия, то есть состав и состояние материальных ценностей, находящихся в непосредственном владении хозяйства. Пассив баланса характеризует состав и состояние прав на эти ценности, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа можно получить наиболее общее представление об имевших  место качественных изменениях в  структуре актива, а также динамике этих изменений. Анализ состава и структуры актива баланса ООО «Строй сам» за 2009-2011 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Горизонтальный анализ актива баланса ООО «Строй сам», тыс.руб.

Актив баланса		2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2010/2009				Отклонение 2011/2009
								+/-		%		+/-		%
Внеоборотные активы
Нематериальные активы		0		0		0		0,00		-		0,00		-
Основные средства		1233		1197		1333		-36,00		97,08		100,00		108,11
Незавершенное строительство		0		0		0		0,00		-		0,00		-
Долгосрочные фин.вложения		46		46		46		0,00		100,00		0,00		100,00
Прочие внеоборотные активы		0		0		0		0,00		-		0,00		-
Итого по разделу 1		1279		1243		1379		-36,00		97,19		100,00		107,82
Оборотные активы
Запасы	10857		12515		12486		1658,00		115,27		1629,00		115,00
НДС	1		1		0		0,00		100,00		-1,00		0,00
Дебиторская задолженность	1847		2420		2898		573,00		131,02		1051,00		156,90
Краткосрочные фин. вложения	0		0		0		0,00		-		0,00		-
Денежные средства	25		11		22		-14,00		44,00		-3,00		88,00
Прочие оборотные активы	3		3		0		0,00		100,00		-3,00		0,00
Итого по разделу 2	12733		14950		15406		2217,00		117,41		2673,00		120,99
Баланс	14012		16193		16785		2181,00		115,57		2773,00		119,79