Конкурентоспособность предприятия

- генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников, которое может быть очередным – проводится ежегодно 10 марта и внеочередным.

Управление деятельностью осуществляется генеральным директором, который назначается Участником общества на срок 3 года. Генеральный директор общества:

а) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

б) выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверения;

в) издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

г) осуществляет иные полномочия, не отнесенных Федеральным Законом и Уставом предприятия к компетенции Участника Общества.

Ответственность Генерального директора определена Федеральным законом. [10].

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат сотрудников.

В основной состав предприятия ООО «Центрстрой» входят работники, которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Штатное расписание предприятия ООО «Центрстрой» на «01» января 2007 года

В рабочий состав предприятия ООО «Центрстрой» так же входят инженерно-технические работники, которые представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Данные о составе инженерно-технических работников ООО «Центрстрой»  для выполнения  строительно-монтажных работ

Таким образом, штат сотрудников предприятия ООО «Центрстрой» насчитывает 131 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: плановый отдел, сметный отдел, ПТО, финансовый отдел (бухгалтерия). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, организационной структурой управления предприятия ООО «Центрстрой» является линейно-функциональная структура, которая представлена на рисунке 3.

Рис.3 Структура ООО «Центрстрой»

Достаточно большая нагрузка лежит на дирекции предприятия, поскольку сотрудники каждого отдела должны обладать большим объемом разносторонних знаний для принятия решений по широкому кругу вопросов.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Уровень квалификации персонала предприятия ООО «Центрстрой»  можно считать высоким, что обеспечивает высокий профессиональный и качественный уровень выполнения заказов.

Для развития, руководство предприятия реализует специальные программы по управлению персоналом:

·              проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

·              дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

·              постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления организации. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

3.1 Анализ внешних факторов конкурентоспособности

Внешняя среда — это рыночные условия, формирующие потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги корпоративной деятельности компании.[11, стр. 32]

Основные факторы внешней среды представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Основные внешние факторы микросреды

а). Заказчики – юридическое или физическое лицо, уполномоченное инвестором на реализацию инвестиционного проекта. Заказчик принимает на себя функции организатора и управляющего по строительству объекта, начиная от стадии подготовки строительства до стадии реализация строительной продукции, определяют платежеспособный спрос и образуют рынки готовой строительной продукции.

б). Поставщики – создают материально- вещественные условия строительного производства, оказывают влияние на технику и технологию строительства.

Основными поставщиками ООО «Центрстрой» являются следующие организации:

1. МЕТАЛ-ЭКСПО г. Орловск. Поставляет нержавеющие стальные трубопроводы и элементы оборудования.

2. СТРОЙПРОМДМАШ г. Омск. Поставляет машины и необходимое оборудование под лизинг.

3. ОАО «Стройпрогресс» г. Новосибирск. Поставляет изоляцию для труб.

4. ОАО «Экспострой» г.Новосибирск. Поставляет КИПовские приборы (контрольно измерительные приборы).

5. ООО «Экострой» г.Омск. Поставляет строительные материалы – песок, щебень и т.д.

в). Субподрядчики – определяют рыночные возможности строительной организации, количество и качество строительной продукции.

ООО «Центрстрой» являются субподрядной организацией, она выполняет все субподрядные работы, которые регламентируется уставом.

г). Коммерческие посредники – предоставляют готовую строительную продукцию потребителям.

Коммерческими посредниками ООО «Центрстрой» являются: филиал МЕТАЛ-ЭКСПО г. Омск, ООО «Экострой» г.Омск.

д). Конкуренты – своим поведением на рынке предопределяют маркетинговые условия, выбор стратегии и тактики маркетинга строительной организации.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО СМУ №6, ООО ПКФ «Престиж», ООО «Неострой», ЗАО «Стройинвестрегион». В таблице 3.5. приведены основные характеристики конкурентов ООО «Центрстрой».

Таблица 3.5.

Основные характеристики конкурентов ООО «Центрстрой»

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

ЗАО «Стройинвестрегион» и ООО СМУ №6 являются типичными представителями виолентной стратегии («гордыми львами»). Это связано с тем, что на омском рынке они являются фирмами – гигантами, занимающимися производством строительно-монтажных работ. Они делают ставку на снижение издержек производства за счет организации массового производства сравнительно недорогой, но качественной строительной продукции, что позволило им завоевывать и длительное время удерживать обширную долю рынка.

ООО «Неострой» является фирмой – коммутантом. Ее специализация на производстве строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ, а так же выполнение капитального ремонта помогает максимально гибко удовлетворять небольшие по объему (локальные) потребности рынка по приемлемым ценам. Плюсом в деятельности ООО «Неострой» является способность к лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

ООО ПКФ «Престиж» делает ставку на дифференциацию продукта и на сосредоточении максимума усилий на узком сегменте рынка, а именно на ремонтно-строительные и проектно-сметные работы. Данная организация учитывает специальные запросы потребителя, что позволяет фирме уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятиями.

Из предложенных конкурентных стратегий к ООО «Центрстрой» относится патиентная стратегия.

Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами и услугами. Для этого ООО «Центрстрой», проанализировав рынок строительно-монтажных работ, стала заниматься оказанием специализированных работ. Тому примером является ГРС «Марьяновка» (ГРС – газораспределительная станция).

Также плюсом анализируемой организации является расширенный ассортимент оказания различных видов строительных услуг, чем у конкурентов. А точнее она оказывает все услуги, которые есть у этих фирм вместе, но не у каждой в отдельности. Поэтому у данного предприятия повышается клиентурная база.

Несмотря на это реальной проблемой, стоящей перед ООО «Центрстрой», является повышение своей конкурентоспособности и увеличение числа клиентов, посредством удовлетворения их потребностей. Это происходит за счет того, что организация не использует в своей деятельности рекламные средства. В связи с чем новые потребители не имеют возможности ознакомится с положительными качествами организации по сравнению с конкурентами. У них нет возможности узнать о существовании фирмы.

При проведении организацией обширной рекламной кампании она бы с легкостью смогла бы стать более конкурентоспособной на омском рынке по оказанию строительно-монтажных, ремонтных и других работ.

е). Потребителями услуг нашей организации являются юридические или физические лица, для которых создается объект, то есть заказчики. В роли заказчиков могут выступать юридические или физические лица РФ, иностранные юридические лица, государственные органы, органы местного самоуправления, международные организации и объединения.

3.2 Анализ внутренних факторов конкурентоспособности

Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. По существу, изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала фирмы с существующими и перспективными рыночными потребностями.

Для анализ внутренней среды предприятия проведем следующие виды анализа:

• анализ финансово-экономического потенциала предприятия;

• анализ эффективности производственной деятельности предприятия;

• SWOT – анализ.

Анализ финансово-экономического потенциала

Анализ ликвидности баланса предприятия

Гр. А1 – наиболее ликвидные активы;

А1 = 0 + 0 = 0 (руб.) – на начало отчётного периода;

А1 = 0 + 0 = 0 (руб.) – на конец отчётного периода;

Гр. А2 – быстрореализуемые активы;

А2 = 35319203 (руб.) – на начало периода;

А2 = 69546271 (руб.) – на конец периода;

Гр. А3 – медленно реализуемые активы;

А3 = 8200318+512402 = 8712720 (руб.) – на начало периода;

А3 = 6953710+539651 = 7493361 (руб.) – на конец периода;

Гр. А4 – труднореализуемы активы;

А4 = 2363749 (руб.) – на начало периода;

А4 = 575683 (руб.) – на конец периода.

Гр. П1 – наиболее срочные обязательства;

П1 = 30927018 (руб.) – на начало периода;

П1 = 52773392 (руб.) – на конец периода;

Гр. П2 – краткосрочные пассивы

П2 = 0 (руб.) – на начало периода;

П2  = 0 (руб.) – на конец периода;

Гр. П3 – долгосрочные пассивы;

П3 =2185557 + 4746 + 0 = 2190333  (руб.) – на начало периода;

П3 = 2185557 + 1165 + 991275 = 3177997  (руб.) – на конец периода;

Гр. П4 – постоянные или устойчивые пассивы

П4 = 13278321 (руб.) – на начало периода;

П4 = 21663926 (руб.) – на конец периода.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие неравенства:

А1≥П1, А2≥П2, А3≥П3, А4≤П4.

Данные о ликвидности бухгалтерского баланса сведены в таблицу 3.6. и представлены на рисунке 4-5.

Таблица 3.6.

Ликвидность бухгалтерского баланса