Аутсорсинг

17.12.10 Проблемы аутсорсинга в России, так или иначе, касаются всех, кто вовлечен в аутсорсинг.

Трудно встретить  современного руководителя, который  был бы не знаком со словом «аутсорсинг». Однако стоит лишь поднять разговор об аутсорсинге в среде профессиональных управленцев, как выясняется – едва ли не каждый вносит в понятие «аутсорсинг» что-то своё, об истинной же сущности аутсорсинга  знают до сих пор немногие. 
И здесь-то и возникает российская проблема аутсорсинга. Можно ли рассчитывать на удовлетворённость Заказчиков и провайдеров, если нет однозначного понимания сути получаемых услуг? 
 
Ключевое отличие аутсорсинга от иных услуг заключается в его долгосрочности. Передача той или иной функции осуществляется не только целиком, но и на достаточно длительный срок – на год или два с последующей пролонгацией контракта. 
 
Проиллюстрировать отличие аутсорсинга от единичной услуги можно на простом примере корпоративного сайта. Если своего веб-ресурса у Компании нет или требуется его существенная переработка, то выполнение разового заказа на создание или редизайн сайта – это не аутсорсинг, хотя привлечение сторонних специалистов вроде бы и налицо. Другое дело, что сайту требуется постоянная поддержка, если на него возлагаются надежды как на дополнительный продающий инструмент. Передача функции по комплексной поддержке сайта – это уже аутсорсинговый контракт. 
 
Другая проблема заключается в том, что переход на аутсорсинг предполагает повышение эффективности бизнеса в целом. Именно стремление к эффективности даёт нередко обратный ожидаемому результат. К аутсорсингу обращаются, не подготовив для него внутреннюю базу – в виде формализации бизнес-процессов, организации взаимодействия с поставщиком и контроля его работы. Без этих мер разочарования в аутсорсинге не избежать. 
 
Неумение выбирать постащика аутсорсинговых услуг также можно отнести к специфическим проблемам аутсорсинга в России. Для многих руководителей по-прежнему решающим фактором при выборе поставщика остаётся цена. Значительное внимание уделяется и внешним проявлениям «статусности». Однако качество услуг в данном случае определяет не адрес, по которому расположен офис провайдера, не стоимость интерьерных решений и не то, насколько пафосно выглядит персонал. 
 
При покупке ИТ-аутсорсинговых услуг на первое место должны выступать совершенно иные критерии выбора провайдера, даже если вопрос касается не комплексной поддержки ИТ-инфраструктуры, а всего лишь обслуживания серверов или корпоративного компьютерного парка. О правилах игры в ИТ-аутсорсинг читайте в нашей следующей статье. 

ОБЗОР ПРЕССЫ

Проблемы  российского аутсорсинга

АВТОР РЕДАКТОР ⋅ 12 НОЯБРЯ 2008 ⋅ ОБСУЖДЕНИЕ СТАТЬИ

ЗАКЛАДКИ  АУТСОРСИНГ, ИЗДЕРЖКИ, УПРАВЛЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Конференция «Практика  аутсорсинга на рынке ИКТ», прошедшая  в Москве, интересна тем что основные проблемы, затронутые в ходе конференции являются общими и для рынка аутсорсинга бухгалтерии.

На конференции, организованной агентством корпоративных  коммуникаций OSP-Con и еженедельником Computerworld Россия, которая состоялась 28 октября в Москве, были рассмотрены возможные стратегии действий руководителей в условиях кризиса, способы оптимизации затрат, примеры решения задач аутсорсинга, а также предложения поставщиков.

Директор аналитического агентства In4Media.ru Сергей Македонский  привел данные опубликованного в  сентябре исследования Forrester Research, отражающего структуру и динамику расходов на ИТ, а также влияние экономического спада на стратегии руководителей.

отсутствие  регламентированных методологий, стандартизации предложений, общепринятых моделей  ценообразования; взаимное недоверие  заказчиков и поставщиков, отсутствие механизмов страхования рисков аутсорсинговых контрактов – являются общими проблемами индустрии аутсорсинга.

Македонский выделил  следующие проблемы развития ИТ-аутсорсинга  в России:отсутствие регламентированных методологий, стандартизации предложений, общепринятых моделей ценообразования; взаимное недоверие заказчиков и поставщиков, отсутствие механизмов страхования рисков аутсорсинговых контрактов; отсутствие услуги выкупа ИТ-инфраструктуры; отсутствие поставщиков, обеспечивающих глобальное покрытие территории страны; отсутствие координации усилий государства, поставщиков и заказчиков в решении перечисленных проблем. Кроме того, по мнению Македонского, для аутсорсинга в нашей стране отсутствует правовое поле: в законе попросту нет понятия «аутсорсинг».

Алексей Сивидов, заместитель генерального директора компании IBS DataFort, подчеркнул сложность сокращения эксплуатационных затрат и заявил: их нужно постараться сделать эластичными, чтобы можно было оплачивать лишь те сервисы, которые требуются на данный момент. Сивидов предложил несколько способов повышения эффективности затрат, отметив, что они не являются взаимоисключающими. Первый способ заключается в том, чтобы создать в компании сервисную модель на базе сервисного каталога (подход ITSM). В большинстве российских компаний анализ затрат на ИТ-услуги производится по их техническим составляющим; так, стоимость информационной системы определяется стоимостью серверов, лицензий, технического обслуживания и т. п. Это усложняет задачу обоснования ИТ-бюджетов. В Gartner предсказывают, что к 2010 году до 70% ИТ-департаментов и поставщиков услуг будут вести деятельность на основе сервисного каталога. Чтобы создать такой каталог, необходимо, выявив основные бизнес-процессы и определив перечень необходимых ИТ-сервисов, поставить сервисы в соответствие процессам, привязать их к конфигурационным элементам и разработать соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). При этом следует выбирать показатели эффективности, которые «понятны бизнесу» и легко вычисляются. Затем нужно разработать ценовую модель, которая позволит сопоставить стоимость сервисов, организуемых собственными силами, со стоимостью тех же услуг, предлагаемых сторонними провайдерами.

Второй способ предполагает выявление ИТ-процессов, потребляющих наибольший объем ресурсов, и выделение  среди них типовых (например, обслуживание принтеров или поддержка службы электронной почты) и уникальных. Анализ совокупной стоимости (Total Cost of Ownership, TCO) типовых процессов позволит принять решение о целесообразности их передачи на аутсорсинг. Докладчик подчеркнул, что модель TCO позволяет учесть такие косвенные факторы затрат, как потери времени сотрудников на попытки самостоятельного разрешения проблем, потери от сбоев и простоев, административные расходы и др. В то же время, как отметил Сивидов, в отсутствие каталога сервисов для расчета TCO все равно потребуется создать хотя бы условную сервисную модель (и сохранить ее на будущее для анализа динамики и изменения структуры затрат). Сивидов отметил, что два этих подхода эффективны даже тогда, когда в экономике все благополучно.

Говоря о третьем  способе, Сивидов выступил с предложением передать аутсорсеру процесс администрирования рабочих станций. Он заявил, что такой переход к удаленному администрированию позволяет очень быстро сократить затраты на обслуживание, по расчетам IBS DataFort, на 25%, причем он не потребует ни формирования каталога сервисов, ни расчетов ТСО, ни сложных обоснований перед руководством компании. (Неясно, впрочем, как без расчетов проверить справедливость названной цифры. — А. Я.) По словам Сивидова, в настоящее время IBS DataFort обслуживает примерно 200 тыс. рабочих станций.

Начальник отдела маркетинга компании «Россервис» Эдуард Гатиятуллин заявил, что преимуществами аутсорсинга является снижение стоимости владения

ИТ-инфраструктурой, возможность контроля над издержками на базе каталога сервисов (который  можно разработать совместно  с аутсорсером), выведение непрофильных активов на баланс подрядчика, что позволяет сократить налогооблагаемую базу. Однако, для того чтобы воспользоваться всеми этими преимуществами, необходимо определить уровень зрелости инфраструктуры. Последнее «Россервис» выполняет, руководствуясь моделью оценки зрелости и оптимизации ИТ-инфраструктуры Microsoft (см., например, «Инфраструктура требует внимания», Computerworld Россия № 42, 2006). Гатиятуллин рассказал о системе централизованного системно-технического обслуживания Федеральной налоговой службы РФ. Комплекс услуг, предоставляемых налоговикам «Россервисом» и его региональными партнерами, включает в себя технический аудит и экспертизу систем и оборудования, техническую инвентаризацию и паспортизацию, информационно-консультативные услуги, регламентно-профилактическое обслуживание, ремонтно-восстановительные работы, монтаж и пусконаладку оборудования и ПО, организацию технических семинаров и др. ФНС, техническая инфраструктура которой насчитывает свыше 2600 территориальных участков, получила в результате достоверную базу данных по системам ИТ-инфраструктуры, сокращение затрат на содержание обслуживающих ИТ-подразделений, механизм прогнозирования потребностей в части ИТ и ряд других преимуществ.

Ведущий менеджер «HP Россия» по развитию услуг аутсорсинга  Александр Сапронов рассказал о  практике аутсорсинга приложений SAP силами HP. Стандартный набор услуг  компании предусматривает предоставление аппаратной платформы, сервисы на уровне операционных систем (установка обновлений, управление кластерами, резервное копирование  и др.), управление базами данных (включая импорт и экспорт данных), а также эксплуатацию базиса SAP R/3 (резервное копирование и восстановление ландшафта, пакетные задания, мониторинг). Расширенный набор включает, в дополнение к вышеперечисленному, эксплуатацию и разработку приложений R/3 (в том числе создание словарей данных) и даже оптимизацию рабочих процессов. Сапронов подчеркнул, что высокая доступность размещаемых в центрах обработки данных HP приложений гарантируется благодаря процессу поддержки, в котором задействованы специалисты обеих корпораций.

Генеральный директор представительства BMC Software Евгений Кривоносов рассмотрел концепцию «управления бизнес-сервисами», основанную на ITIL, стандартах ISO и COBIT. Ее основным звеном является общая модель данных (common data model), которая унифицирует представление данных конфигурации, при этом содержит информацию не только об ИТ-инфраструктуре, но и о пользователях, сервисах, бизнес-процессах и т. д. Практическое воплощение данная модель нашла в конфигурационной базе данных BMC Atrium CMDB. Этот продукт, связывая ИТ-процессы за счет использования общего хранилища, обеспечивает бизнес-ориентированное графическое представление ИТ-инфраструктуры, позволяя лучше контролировать ход внедрения и процессы эксплуатации информационных систем.

Дмитрий Никулин, технический  директор представительства компании RiT Technologies, специализирующейся на кабельных системах, рассмотрев типичные проблемы взаимоотношения поставщика и заказчика аутсорсинговых услуг (проблемы учета событий, контроля работ и др.), заявил о важности объективного документирования событий и непредвзятой оценки составляющих сотрудничества. Он представил программно-аппаратный комплекс PatchView, который позволяет регистрировать в протоколе все сетевые события с указанием времени и места, контролировать сервисы, формировать задания по перекоммутации линий и автоматизировать многие другие задачи обслуживания кабельной инфраструктуры. Никулин выделил такие преимущества PatchView, как контроль сетевой инфраструктуры в реальном времени, снижение времени реакции в аварийных ситуациях, сокращение времени переключения сетевых сервисов и ввода в строй нового оборудования, инвентаризация сетевых ресурсов в реальном времени и др.

Среди слушателей не было единодушия относительно восприятия «коммерчески ориентированных» докладов ИТ-вендоров. Одни сообщили, что предпочитают на таких мероприятиях рассматривать проблемы и конкретные методы их решения. Другие заявили, что пришли в том числе и затем, чтобы рассмотреть как раз предложения о сотрудничестве.

Александр Яковлев, “Computerworld Россия”

Стратегия аутсорсинга

АВТОР РЕДАКТОР ⋅ 22 МАРТА 2008 ⋅ ОБСУЖДЕНИЕ СТАТЬИ

ЗАКЛАДКИ  АУТСОРСИНГ, КАЧЕСТВО, КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Сегодня вопрос о  том, следует ли передавать поддержку инфраструктуры предприятия на аутсорсинг или все делать своими силами, уже не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад. Понятно, что необходим рациональный баланс: одни функции имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой. Иначе говоря, нужно формировать оптимальный для каждого конкретного предприятия ресурсный комплекс (Resource Mix). На поиски этого баланса нацелена концепция стратегического использования ресурсов предприятия (Strategic Sourcing).

Вариантов Resource Mix — бесконечное множество: от передачи на аутсорсинг отдельных функций до делегирования полномочий управления всей бухгалтерией предприятия. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). В нем прописываются необходимые параметры услуг, их количественные значения и санкции за ненадлежащий уровень сервиса. В соответствии с предложенной Gartner методикой, планирование Resource Mix включает в себя пять этапов, определяющих стратегию использования ресурсов на предприятии:

1. формулирование стратегических целей применения аутсорсинга;
2. оценка собственных внутренних ресурсов;
3. оценка рынка бухгалтерских услуг; выбор модели использования ресурсов;
4. разработка процессов управления ресурсами на аутсорсинге.

Стратегические  цели зависят от общей бизнес-стратегии предприятия и определяются в процессе ее разработки. Основная задача этого этапа — определить функции, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику бухгалтерских услуг возможна и не противоречит стратегии развития предприятия. Для некоторых организаций (например, оборонных предприятий, структур, работающих с государственной тайной, и т.п.) аутсорсинг неприемлем на уровне стратегии развития. В ходе оценки внутренних ресурсов анализируются уровень внутренней экспертизы в различных областях, эффективность предоставления услуг подразделениями компании (время реакции на запрос, продолжительность простоя, качество исполнения запросов и т.д.) и расходы на поддержку тех или иных функций. Далее анализируется рынок аутсорсинга услуг — уровень экспертизы, эффективности/качества, стоимость услуг. По результатам первых трех этапов принимается решение о покупке тех или иных услуг путем аутсорсинга.