Аутсорсинг и процессное управление

Санкт-Петербургский государственный  политехнический университет

Кафедра управления в социально-экономических системах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  работа

По  дисциплине: «Теория управления»

на  тему: «Аутсорсинг и процессное управление компанией»

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка гр. 4242/1 В

Плахова А.Е.

    Проверила

         Мудрова Е.Б.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

Содержание

 

Введение

Получение прибыли  – самый главный аспект предпринимательства. Эта идея красной нитью проходит через все процессы, происходящие в организациях, чем бы они ни занимались. А после получения ожидаемой прибыли, предприниматель желает приобрести прибыль еще большую.

Для осуществления  этой идеи существует несколько путей действия. Это может быть и минимизация расходов, и увеличение выпуска продукции, и использование более дешевых, зачастую менее качественных, материалов и комплектующих.

Цель данной работы – рассмотрение вопроса аутсорсинга  и процессного управления, в том числе, и как способа увеличения прибыли организации.

Для достижения поставленной цели необходимо будет  решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие процессного управления;
• рассмотреть понятие аутсорсинга;
• проанализировать рассмотренные понятия и дать ответ на вопрос: «Приведет ли использование аутсорсинга и процессного управления к увеличению прибыли?».

 

Глава 1. Процессное управление

 

Процессный  подход к управлению рассматривает  компанию как сеть связанных между  собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. [3]

Бизнес-процесс - последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад  в результаты деятельности. Абсолютно  прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему все почти поголовно внедряют процессный подход. С переменным успехом. [3]

Итак, для достижения желаемого результата, то есть внедрения  процессного подхода на предприятии  необходимо следующее:

• обучить ключевых сотрудников,
• выделить бизнес-процессы верхнего уровня,
• описать процессы верхнего уровня,
• проанализировать бизнес-процессы,
• выявить более важные и проблемные из них,
• описать выбранные проблемные процессы,
• регламентировать бизнес-процессы,
• внедрить процессное управление.

Рассмотрим  каждый этап более подробно.

Обучение  ключевых сотрудников. Очевидно, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.[3]

В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессным управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новый подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен. [3]

Выделение бизнес-процессов верхнего уровня. После обучения, когда все сотрудники начинают свободно оперировать необходимыми теоретическими понятиями, можно начинать выделение бизнес-процессов.

В идеале все  процессы компании должны быть разделены  на 3 категории: [3]

• Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, то есть конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. Для выделения процессов данной категории нужно четко представлять стратегию развития компании, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
• Обеспечивающие- процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
• Управленческие. Те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

На первом этапе  в рамках каждой категории выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом.

Конечно, разбиение  процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально. [3]

Описание процессов верхнего уровня. После того, как основные процесс в организации выделены, они могут быть расписаны более подробно, выявляя входящие в их состав подпроцессы. На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. [3]

После того как  структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться  надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. [3]

Таким образом  описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что  на этом этапе процессы описываются  именно в том состоянии, в котором  они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению.

Анализ бизнес-процессов. Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам [3]:

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Выявление наиболее важных и проблемных процессов. Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми в списке на оптимизацию.

Описание  выбранных проблемных процессов. На данном этапе, специалистам необходимо изучить проблемный процесс, выявить его слабые и сильные стороны, плюсы и минусы. Найти возможные пути решения для оптимизации данного процесса.

Регламентация бизнес-процессов. Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке. Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать. [3]

Внедрение процессного  управления. Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии.

И главное, чем  хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.[1]

 

Глава 2. Аутсорсинг

 

Передача на договорной основе традиционных функций организации внешним исполнителям, специализирующимся на определенных видах деятельности или аутсорсинг эффективно и быстро развивается, особенно в сфере финансов и бухгалтерского учета. Российский рынок аутсорсинга находится в стадии развития, тем не менее темпы его роста выше, чем мировые. [2]

Объективная оценка показывает, что преимуществ у  аутсорсинга больше, чем недостатков.

Аутсорсинг  позволяет [2]:

• сконцентрироваться менеджменту компании на стратегических аспектах деятельности:
• оптимизировать численность штатных сотрудников;
• снизить административно-накладные затраты;
• обеспечить более высокое качество учетных и отчетных данных;
• снизить налоговые риски за счет привлечения сторонних высококвалифицированных специалистов.

Передавая учетные  функции внешнему аутсорсеру, заказчику услуг важно принять решение о том, как будут распределены функции между ним и исполнителем. Существует два основных варианта: передача на аутсорсинг полного цикла учетных процедур (от создания или ввода в автоматизированную систему учетных первичных документов до формирования отчетности) и частичная передача учетных функций (например, отдельного блока учета или только формирования отчетности).[2]

Но какой  бы вариант распределения функций  между аутсорсером и компанией  не был выбран, важно обеспечить [2]:

• Четкость и прозрачность такого распределения. Это минимизирует риски.
• Соблюдение принципа однократного оперативного ввода первичной информации в автоматизированную систему.

 

Глава 3. Влияние процессного управления и аутсорсинга на прибыль организации

 

После рассмотрения теоретических аспектов процессного  управления и аутсорсинга, логично, возникают вопросы: пользуются ли этими  практиками предприниматели? Идет ли это  на пользу компаниям? Увеличивает ли это прибыль?

Ответ на все  эти вопросы: да.

Например, английская фирма Dyson, производящая бытовую технику (пылесосы, обогреватели и вентиляторы) имеет представительства в нескольких регионах России. Для осуществления продаж в городе Санкт-Петербург, Dyson пользуется услугами фирмы «Аванта +», которая оказывает услуги по найму персонала. Соответственно, для английской фирмы нет необходимости создавать подразделение, которое отвечало бы за наем торгового персонала. Сокращаются затраты на наем персонала, обучение, нет необходимости в дополнительном помещении для нового отдела. Все это, бесспорно, ведет к сокращению затрат и, соответственно, к увеличению прибыли.

Одним из первых, кто использовал в своей работе аутсорсинг, был Генри Форд.

В настоящее  время в России аутсорсинг практикуется в таких компаниях, как «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Северсталь». Аутсорсинг производится в сфере бухгалтерского учета и аудита, IT-технологий, юридических услуг. Все это сокращает затраты. А, соответственно, повышает прибыль.

Процессное  управление так же плотно входит в российский бизнес. Для одной из строительных компаний, занимающейся строительством бизнес-центров в классе «эконом» процессное управление позволило перейти на новую стратегию. Данная компания, проанализировав рынок и перейдя на пусть процессного управления, смогла подняться выше и войти на рынок постройки бизнес-центров в классе «элит». Это позволило увеличить обороты и прибыль компании.