Аутсорсинг

На четвертом  этапе выбирается одна из моделей  управления ресурсами. Каждая компания может определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга, однако, например, Gartner, указывает восемь основных моделей оказания аутсорсинговых услуг. Они отражают разные уровни взаимодействия поставщиков и заказчиков услуг аутсорсинга — от инсорсинга (выделение собственной бухгалтерской службы в отдельную фирму) и совместного предприятия (выделение в отдельную компанию подразделения осуществляется в коммерческом партнерстве с крупным сервис-провайдером) до полного аутсорсинга (крупный сервис-провайдер полностью берет на себя задачи бухгалтерского подразделения). В зависимости от выбранной модели разрабатываются процессы управления услугами на предприятии. На этом, последнем, этапе уже не имеет значения, осуществляется ли обслуживание силами собственного бухгалтерского подразделения или внешней компанией.

Всегда ли выгоден аутсорсинг?

Аутсорсинг следует  рассматривать на уровне бизнес-стратегии как инструмент управления ресурсами предприятия, и грамотный менеджер не должен отвергать этот инструмент. Но иногда решение о том, переходить ли на аутсорсинг, принимается на основании единственного показателя — выгоды. Обычно такая ситуация возникает при намерении передать все процессысервис-провайдеру или создать инсорсинговую компанию. Когда речь заходит об очень крупных контрактах в области аутсорсинга, возникает резонный вопрос, будет ли глобальный аутсорсинг выгоден для организации. И как показывает опыт, не всегда предприятия склоняются в его пользу.

Проблема неэффективного аутсорсинга связана не только с неправильной постановкой задачи компанией, передавшей функции в аутсорсинг. Иногда причиной неэффективности аутсорсинга является недостаточная зрелость сервис-провайдера, что особенного характерно для развивающегося рынка. Как и любая перспективная услуга с высокой добавленной стоимостью, аутсорсинг сразу появился в портфелях чуть ли не всех российских поставщиков услуг, но реальный опыт в области оказания услуг аутсорсинга имеется лишь у немногих.

Прежде чем выбрать  поставщика услуг, следует обратить внимание не только на опыт провайдера, но и на особенности его организационной  структуры. Прежде всего, у «правильного»  аутсорсера должно быть специальное подразделение, оказывающее услуги аутсорсинга. Желательно также, чтобы у него был свой дата-центр, чтобы компания могла приобретать инфраструктурные сервисы и услуги аренды приложений. Данная модель была предложена аналитиками IDC. Они разделяют рынок аутсорсинга на две категории. Первая — заказной аутсорсинг, включающий в себя аутсорсинг информационных систем, аутсорсинг приложений, управление сетями и рабочими станциями. Вторая — сервис-провайдинг (xSP, x-Service Providing, x — множество сервисов, например хостинг приложений, данных, сетевые сервисы и т.п.).

Риски аутсорсинга

Все риски можно  разделить на две: те, которые обычно обсуждаются до передачи той или  иной функции в аутсорсинг, и те, которые возникают в ходе обслуживания процесса внешним исполнителем. Риски  первой категории можно отнести, скорее, к страхам: утечка коммерческой информации, ослабление информационной защиты, потеря контроля над процессом, высокая критичность процессов  для предприятия. Все эти ситуации обычно фиксируются в SLA, и за их возникновение  аутсорсер несет ответственность.

Практика показывает, что несколько обстоятельств, или  рисков, могут существенно повлиять на успех проекта, связанного с переходом  на аутсорсинговую модель.

Первый «подводный камень» очевиден. В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, компания столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. При этом у нее могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения собственных. А значит, заключая контракт на услуги комплексного аутсорсинга, предприятие обязательно должно иметь в резерве план смены провайдера.

Далее, при работе с аутсорсерами не исключено снижение уровня производительности труда собственных сотрудников. Они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как негативный фактор.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководителей  от части деятельности компании, вследствие чего они могут начать принимать  неадекватные решения. Риск утери контроля зависит от позиции самой компании. Если она относится к аутсорсингу  по принципу «с глаз долой — из сердца вон», то нарушается привязка к бизнес-стратегии. Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку услуг к общей бизнес-стратегии.

Передача функций  поставщику услуг связана и с  риском сбоев в обслуживании. Это  особенно верно в тех случаях, когда во время передачи функций  происходят и другие важные изменения, такие как внедрение ERP. Для снижения вероятности срывов в работе обе  стороны должны совместно оценить  риски еще до заключения контракта. Результатом анализа должен стать  план реализации проекта, в котором  будут перечислены все важнейшие  мероприятия. В нем нужно четко  указать характер и количество необходимых  ресурсов, определить все фазы передачи функций и процессов. Насколько  это возможно, план должен учитывать  потенциальные и неочевидные  потребности предприятия. Любой  элемент передачи функций, кажущийся  «сложным», необходимо тщательно проанализировать. Следует рассмотреть и все  возможности снятия напряжения.

Организации-клиенту  следует включить в контракт описание стратегии выхода из соглашения. Такая  стратегия должна дать возможность  вернуться к своей деятельности без потерь. Если персонал, оборудование и собственность переходят в  компанию-аутсорсер, стратегия выхода должна позволить перевести их назад или заключить альтернативное соглашение.

Сергей Булавский, “Акотакс“; по материалам публикации в журнале “Открытые системы”

ОБЗОР ПРЕССЫ

Преимущества  аутсорсинга в условиях кризиса

АВТОР РЕДАКТОР ⋅ 15 НОЯБРЯ 2009 ⋅ ОБСУЖДЕНИЕ СТАТЬИ

ЗАКЛАДКИ  АУТСОРСИНГ, ИЗДЕРЖКИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Кризис потребовал от топ-менеджмента решительных действий по сокращению издержек. Одним из известных способов экономии является аутсорсинг. Насколько актуальны аутсорсинг-решения сейчас? В чем преимущества подобных решений в условиях кризиса?

Экономический кризис заставил искать ответы на вопросы, которые  большинство руководителей предприятий  предпочитали игнорировать на протяжении последних десяти лет. Действительно, бурный рост индустрии в этот период существенно изменил отношение  к поддержке бизнеса. Проекты, связанные  с внедрением новых систем, модернизацией  инфраструктуры, открытием новых  подразделений и региональным ростом, были непременной составляющей большинства  бизнес-стратегий, в то время как оптимизация затрат, мониторинг производительности и качества играли вторичную роль. В большинстве компаний ИТ-отделы росли как на дрожжах, количество персонала в них увеличивалось прямо пропорционально объему бизнеса, в то время как более эффективной стратегией были бы экономия на масштабе, централизация ИТ-поддержки с целью оптимального использования ИТ- персонала для поддержки и развития ИТ-инфраструктуры предприятия.

Какие действия может  предпринять ИТ-руководитель предприятия, чтобы максимально оперативно и  эффективно отреагировать на изменения  условий работы? Что нужно сделать, для того чтобы сокращение ИТ затрат и персонала не повлияло на качество ИТ-поддержки ? Как обеспечить ее бесперебойность в условиях жесточайшего контроля затрат?

Возможно, многие вышеупомянутые проблемы ИТ-руководитель организации  мог бы решить в случае, когда  большинство таких ИТ-функций  предприятия, как сопровождение  ИТ-инфраструктуры, поддержка приложений или поддержка пользователей, были бы переданы на аутсорсинг.

Но какие аргументы  могут убедить руководителя предприятия  в необходимости внедрения аутсорсинга  именно сейчас?

Сокращение затрат и повышение  эффективности

Основными причинами, по которым компании прибегали к  аутсорсингу, были, как правило, желание  сократить ИТ-затраты и повысить качество ИТ- поддержки. Очевидно, что в условиях кризиса эти аспекты становятся еще более актуальными.

Если компания решилась на такую непопулярную меру, как  сокращение ИТ-затрат, это неизбежно  увеличит риск ухудшения качества ИТ-поддержки. Передав на аутсорсинг ряд ИТ-функций, ИТ-руководитель частично перекладывает ответственность за снижение качества ИТ-поддержки на стороннюю организацию, так как качественный аутсорсинг-контракт жестко фиксирует обязательства аутсорсера. Мониторинг в этом случае осуществляется посредством контроля над ключевыми показателями эффективности (KPI).

Что касается непосредственного  сокращения затрат, то это исходные условия внедрения аутсорсинга. Как правило, при оценке стоимости  аутсорсинг-контракта подрядчик  отталкивается от текущей стоимости  предоставления этих сервисов службой  ИТ-заказчика, анализируя все статьи затрат, включая стоимость персонала, программного и аппаратного обеспечения, различного рода лицензий и т.п. Финальная  стоимость аутсорсинг-контракта  варьируется в интервале 90 — 60% от текущих ИТ-затрат предприятия.

Тремя основными  механизмами снижения затрат при  внедрении аутсорсинга являются сокращение издержек на персонал, индустриализация (оптимизация/типизация) сервисов, переданных на аутсорсинг, и внедрение правил формального управления спросом.

Сокращение издержек на персонал достигается путем привлечения  более дешевой рабочей силы. В  частности, бизнес большинства крупных  ИТ-аутсорсеров построен именно на сокращении издержек за счет использования более дешевой рабочей силы в таких странах, как Индия, Китай, Шри-Ланка и пр., типичными примерами таких компаний являются IBM, Accenture, TCS, Infosys. Возрастающий риск падения качества при использовании менее квалифицированных сотрудников компенсируется внедрением различных методологий производства ПО и стандартов качества.

Индустриализация  сервисов представляет из себя их декомпозицию на более атомарные виды работ, которые можно максимально типизировать и сделать более простыми с точки зрения выполнения и менее ресурсоемкими. Использование инструментов анализа бизнес-процессов и специализированных механизмов службы поддержки пользователей, автоматизирующих процесс обработки заявок, дает дополнительный эффект.

Например, для открытия нового регионального филиала банка  могут потребоваться настройки  в ряде систем, таких как АБС, CRM, электронный банк и т.п. Выделив  часть работ, составляющих существенную часть трудозатрат и повторяющихся  при открытии каждого филиала (заведение  пользователей, создание организационных  единиц, банковских продуктов и т.п.), можно разработать механизмы, которые  позволят выполнить подобные настройки  автоматически.

Управление спросом  предполагает разработку формальных правил приоритезации поступающих задач и наличие механизмов и процедур согласования работ, которые должны быть выполнены в первую очередь. Подобный подход позволяет в короткие сроки избавиться от работ, не обладающих существенной ценностью для клиента, что в конечном итоге приводит к ощутимому сокращению работ, а значит, и затрат. 
 
Кризис — лучшее время для трансформации

Большинство руководителей  считают, что, передав определенный объем ключевых ИТ-функций сторонней  организации, они потеряют возможность  влиять на их качество. Более того, очень  часто менталитет российских руководителей  не позволяет им, несмотря на более  низкое качество собственных работ, расстаться с частью ИТ-функций и  персонала в пользу аутсорсера.

В ряде случаев такой  подход чреват большими потерями для  всей компании, так как некоторые  функции аутсорсер способен выполнять лучше — ведь он профессионально специализируется в определенных областях и знает досконально все детали процесса.

Тем не менее, несмотря на определенные опасения, ИТ-руководитель может привести ряд доводов в  пользу аутсорсинга именно сейчас, в условиях кризиса.

Во-первых, во время  кризиса значительно проще принимать  ранее непопулярные решения. Если вчера  сокращение затрат не было приоритетной задачей, то сегодня это вопрос выживания  компании. Очевидно, что убедить  руководство в необходимости  аутсорсинга на сегодняшний день будет значительно проще.

Во-вторых, очень  часто контракт аутсорсинга предполагает перевод части персонала клиента  в компанию аутсорсера. Принимая во внимание сокращение персонала, которое происходит сейчас во всех ИТ-подразделениях, можно с уверенностью сказать, что многие сотрудники сочтут за удачу возможность перейти в компанию аутсорсера, профессионала в своей индустрии, поскольку альтернативой является возможность «оказаться на улице». Иными словами, аутсорсинг поможет упростить болезненный процесс сокращения персонала.

Все в мире циклично

Проблемы, которые  приходится решать ИТ-руководителю во время спада деловой активности, предстают в новом свете во время экономического роста. Действительно, если в первом случае приходилось  решать задачи сокращения ИТ-персонала, то теперь ИТ-руководитель столкнется с проблемами его найма. Проблема снижения качества ИТ-поддержки, возникающая  при сокращении персонала, появляется вновь при необходимости резкого  наращивания объема поддержки. Когда  от компании потребуется резкий прирост  объемов производства или услуг, аутсорсер обеспечит должную поддержку в области ИТ, так как он несет за это ответственность по контракту.