Совершенствование системы управления качеством в условиях реформирования экономики

     недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;

     забвение основополагающих принципов УКП на некоторых предприятиях в реальных условиях;

     недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

     неполный охват управлением условий и факторов влияющих на качество продукции;

     неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;

     в системах УКП не нашло должного отражения значение и роль персонала в обеспечении качества продукции;

     недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП не сориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособной продукции высокого уровня качества со стабильными показателями. Но опыт показал, что именно такого рода системы являются тем инструментом, с помощью которого можно создать при широком использовании в управлении экономических методов эффективный механизм управления качеством продукции.

Работы по созданию стройной системы управления качеством велись и за рубежом. Причем здесь, как показало время, были получены более действенные результаты.

Начиная с 1980 года в стране проводилась массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах способам повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики также предприняли попытки обучить соответствующим образом свой персонал.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В данных монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

В США стали четче представлять себе проблему качества. Были привлечены огромные капиталовложения в разработку новых технологий и видов продукции, налажены отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и качества работы, что создало предпосылки для технической революции. Краеугольным камнем этой революции в области качества стало удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

Конгресс США учредил национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Анализируя американский опыт в области качества продукции, можно отметить следующие характерные его особенности: жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов; совершенствование управления фирмой в целом.

Опыт Японии показывает, что повышение качества — работа, которая никогда не заканчивается. В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в начале 50-х годов местные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл PDCA «планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие» («plan — do — check — action»).

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качества.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством трех зарубежных стран, где эти концепции наиболее полно и правильно реализованы на практике, сходны по своему характеру. Сам механизм внедрения и развития систем также универсален.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

     ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

     ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

     ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

     тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

     культивирование принципа «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;

     полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

     активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы).

В последние годы характерной особенностью системы управления качеством является включение в ее состав связей с потребителями и поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное — обязательное установление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или у потребителя, и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В Японии неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее делать это силами привлекаемых консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели.

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией с привлечением специалистов. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков проводится на добровольной основе. Заседание кружков еженедельное — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

     не создавать (условия для появления дефектов);

     не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

     не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

     не изменять (технологические режимы);

     не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для каждого этапа подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии — широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Если в США и Японии на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, управление качеством ограничивалось, по существу, контролем качества.

В течение 80-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к повышению качества продукции, работ и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить целенаправленную деятельность стран Западной Европы по созданию единого европейского рынка, выработке общих требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года, были выработаны единые стандарты, общие подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги EN серии 29000.

Большое значение в Западной Европе придается сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

В последние годы качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности продукции европейских стран. Для реализации данной стратегии потребовались:

1.     единые законодательные требования;

2.     единые стандарты;

3.     единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

В 1985 году образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии, Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Финляндии, Франции, Швейцарии и Швеции. Главная задача комитета — полностью с наименьшими затратами удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

     законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

     гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

     создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д. [3, стр. 45-52]

1.4       Современная концепция и модель управления качеством. Всеобщее управление качеством

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.