Совершенствование системы управления качеством в условиях реформирования экономики

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.

Социально - экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников - все это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции

2.   Уровень качества продукции влияет на конкурентоспособность предприятия, на его платежеспособность, рентабельность работы, на конечную цену изделия, на все активные сферы деятельности предприятия. Из этого следует, что от уровня качества зависит эффективная работа предприятия;

3.   В рамках республики значение выпуска качественной продукции имеет огромное значение. Ведь выпуская качественную продукцию предприятия поднимают уровень ВНП, тем самым, повышая уровень жизни населения. А уровень жизни населения – это самый главный показатель развития экономики страны;

4.   По состоянию на конец 2010 года уровень качества выпускаемой продукции в Республике Беларусь растет стремительно (на 35% больше продукции соответствующей системе ИСО 9000, по сравнению с прошлым годом). Предприятия активно внедряют систему международных стандартов ИСО семейства 9000, но и в области менеджмента качества ISO 9000-2001. Принципиальным отличием создаваемых на предприятиях систем качества, основанных на стандартах ИСО серии 9000, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя. А это может служить повышением уровня доверия белорусской продукции не только на внутреннем рынке, но и за рубежом.

5.   Качество – это главный фактор повышения эффективности, как работы отдельного предприятия, так и экономики страны в целом.

1.2       Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентоспособность предприятия может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы предприятий, относящиеся к одной отрасли либо предприятия выпускающие товары (услуги) – субституты. Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих предприятий, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Без данного сравнения конкурентоспособность предприятия будет находится на уровне без сравнения.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества предприятия по сравнению с другими предприятиями [2, с. 90].

Следовательно, для получения корректных результатов оценки уровня конкурентного преимущества необходимо усиление тех составляющих стратегического потенциала предприятия, которые должны обеспечить возможность адекватного отражения ситуаций, складывающихся в макро- и микросреде предприятия.

Выделим основные виды конкурентных преимуществ [3, с. 121]:

     стабильные макроэкономические показатели в стране; преимущества в производственных, трудовых, финансовых ресурсах; стимулирование спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; эффективность «масштаба производства», «гибкость» предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска;

     преимущество технического и технологического характера;

     преимущество стратегии обеспечения синергетического эффекта;

     преимущества определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка;

     преимущества маркетингового характера, определяемого уровнем обеспечения предприятия рыночной информацией;

     преимущества, основанные на учете влияния демографических изменений на сегменте рынка;

     преимущества нормативно-правового характера;

     преимущества, основанные на природно-климатических и географических факторах.

При выработке конкурентной стратегии необходимо с одной стороны, по возможности более полно представить себе сильные и слабые стороны предприятия, его позицию в отрасли, с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и стране.

Представление о силе или слабости предприятия и ее конкурентной позиции можно получить на основе изложенного подхода к определению стратегического потенциала с помощью матрицы стратегических ресурсов.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать указанные стратегические цели.

Отсюда можно прийти к выводу, что конкурентное преимущество возникает за счет снижения издержек и дифференциации товара Последняя предполагает способность обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Конкурентное преимущество любого типа (снижение издержек или дифференциация товара) дает более высокую эффективность использования ресурсов предприятия, чем у конкурентов. Предприятие с низкими издержками получает большую прибыть, главным образом за счет эффектов массовости при изготовлении стандартных товаров. Предприятие с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами продукцию [1, с. 89].

1.3       Организация управления качеством на предприятии

Системный подход в управлении качеством продукции на предприятиях машиностроения - есть результат эволюции форм и методов работ по качеству, начиная от индивидуальной формы организации работ по качеству и, заканчивая повсеместным внедрением системной организации работ по качеству. На предприятиях  Советского Союза системный подход начал применяться в 40-50-х годах, то есть через 20 лет после организации отделов технического контроля продукции. В процессе работы ОТК стало ясно, что в условиях относительно высокой технической оснащённости производственных подразделений, роста производительности труда и недостаточной ответственности за качество рабочих-изготовителей, вследствие слабой оснащённости средствами контроля качества продукции, ОТК из активных органов предупреждения и профилактики брака превратились в отделы элементарных “разбраковщиков” выпускаемой продукции. Этот характер работы не содействовал систематическому улучшению и обеспечению установленного уровня качества продукции от её изготовления до использования (эксплуатации). Возникла необходимость перехода на децентрализованную систему контроля качества изготавливаемой продукции, что заставило трудовые коллективы осуществлять поиск новых методов обеспечения качества.

Наиболее характерными представителями системной организации работ по праву считаются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи её ОТК и заказчику с первого предъявления, более совершенная система КАНАРСПИ (качество, надёжность, ресурс с первых изделий), разработанная рядом проектно-конструкторских организаций Горьковской области, Ярославская система НОРМ  и, наконец, Львовская комплексная система управления качеством продукции (КС УКП).

По Саратовской системе БИП, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 году  был найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов, а причин дефектов. После повторного предъявления рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину или предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, заготовки, инструмент, оснастка, станок.

Горьковская система предусматривает широкое, устойчивое и постоянное взаимодействие между опытно-конструкторским бюро (ОКБ) - разработчиком и заводом, осуществляющим серийное производство. Основная задача - выявление и устранение на предпроизводственной стадии и в процессе подготовки производства новых изделий возможных причин дефектов. Система была призвана практически исключить доводку изделия и технологии в период серийного производства.

Ярославская система НОРМ  была внедрена в средине 60-х годов на Ярославском моторном заводе “Автодизель”. В этой системе за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ней были также использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем организации работ по качеству выпускаемой продукции, как и в горьковской, был использован опыт применения Саратовской системы бездефектного изготовления продукции.

В первой половине 70-х годов в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения “Система” была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. В ней организация работ по качеству осуществляется путём формирования функций и задач управления качеством, а также их тщательного и скоординированного распределения между органами управления предприятием.

Главная цель системы была сформулирована следующим образом: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием.

Большое значение в создании комплексной системы и развитии системного подхода в управлении качеством продукции имело и имеет использование организационного проектирования. Разработка проектов системы при соблюдении всех правил проектирования давала возможность осуществлять действительно комплексное УКП и увязывать все стороны деятельности предприятия в области качества продукции. Особую роль при этом должен был играть один из важнейших документов проекта системы - комплексный план повышения качества продукции (программа “Качество”).

На Воронежском авиационном производственном объединении (ныне это Воронежское акционерное самолётостроительное общество - ВАСО) комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была внедрена в 1976 году. КС УКП представляет собой организационную структуру распределения полномочий и ответственности, требования и методы их реализации, а также включает ресурсы, необходимые для её функционирования. КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними. Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

     Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

     Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

     Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

     Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

     Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имело большой положительный опыт по повышению качества продукции. Но при этом, следует учитывать, что при практическом использовании методов КС УКП проявились и недостатки, которые в современных условиях уже не позволяют изготавливать конкурентоспособную продукцию. Среди недостатков, свойственных КС УКП следует отметить:

     слабое методическое руководство со стороны отраслевых, головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;

     пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектования подразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;

     формальное отношение к организации систем УКП;

     поверхностный анализ состояния дел в области качества продукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциями КС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;

     громоздкость системы, вызванная созданием большого количества стандартов предприятия, в зачастую дублировавших друг друга;

     недооценка роли учёбы по УКП, что вело к непониманию работниками необходимости проведения работ в области качества продукции, важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;

     выхолащивание и исключение из разрабатываемых документов ценных и необходимых положений для работы в области качества продукции при согласовании их с заинтересованными службами;

     не все подразделения предприятий участвовали в работах по повышению и обеспечению качества продукции;

     работу по УКП в рамках системы возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе “на план” и “за качество”;