Исследование системы управления качеством предоставляемых услуг

3. Купоны (внутри или прямо  на упаковке), дающие право на  скидку при последующих покупках  товара.

4. Скидка на новые товары.

По мнению сторонников  этого вида стимулирования, в условиях экономических затруднений потребитель  больше полагается на возможность сэкономить средства, чем на выбор поступающих  предложений. Ценовое стимулирование преимущественно развито в сфере  товаров постоянного повседневного  спроса, в особенности в торговле бакалейными товарами.

Стимулирование  сферы торговли. Задача стимулирования торговли - «протолкнуть» (стратегия проталкивания) товар по каналу продаж к клиентам.

Чтобы заинтересовать торговых работников (так же, как и при  стимулировании покупателей), разработан ряд приемов - материальное поощрение  в форме скидок с цены, повышенной прибыльности с продаж, а также  конкурсы дилеров, выставки, обеспечение  демонстраций и презентаций, развлекательные  поездки (часто проводящиеся как  «совещание», «конференция») и т.п.

Цели рознично-оптовых  акций продвижения:

• достичь интенсивного размещения новой марки товара;

• переместить избыточные запасы в розничное звено;

• обеспечить квалифицированную  презентацию товара;

• способствовать большему объему товарных запасов в торговом звене;

• обеспечить, особенно по товарам, не относящимся к потребительским, хороший отзыв продавцов;

• неуклонно следовать  общей стратегии продвижения.

Существуют и проблемы, связанные со стимулированием в  сфере торговли. Чрезмерно активное поощрение приводит к сосредоточению внимания продавца на одном товаре в ущерб остальным. Может даже возникнуть конфликт между руководителем  продвижения, с одной стороны, и  работниками розничной торговли и дистрибьюторами - с другой. Поэтому  многим продавцам не разрешают получать вознаграждение или же участвовать  в конкурсах торговли, их руководство  желает самостоятельно строго регулировать работу всех продавцов.

Мотивация торгового  персонала. Это стимулирование применяется в основном к персоналу, но многое относится также к дистрибьюторам и розничным торговцам. Из стимулов для персонала наиболее широко практикуется система премиальных выплат с продаж. На равных основаниях всем участникам предоставляется вознаграждение, которое намного превосходит обычную компенсацию. Деньги даются, как награда в соревновании, тем лицам или группам, у которых выше конкретные показатели.

В нынешней ситуации для  российских предприятий стимулирование персонала наиболее актуально, так  как в последнее время наблюдается  рост и расширение розничных торговых сетей в условия, существования  которых производитель или крупный  оптовик может оказывать влияние  на торговых работников только посредством  материального стимулирования.

Устанавливая премируемую  систему оплаты, руководству необходимо ясно сознавать, что не для всех членов бригады повышение заработков является важной мотивировкой.

Дармон установил, что  существует пять типов продавцов:

1. Жертвы привычки. Такие  продавцы руководствуются принципом  «что есть, то и хорошо» и  не стремятся работать лучше  и получать больше.

2. Удовлетворенные. Эти  люди выполняют работу добросовестно  только ради того, чтобы не  потерять ее.

3. «Не перерабатывающие».  Они хотят иметь достаточно  свободного времени для личных  нужд, и поэтому их не привлекает  перспектива дополнительной работы  и повышенных заработков.

4. «Любители поработать».  Их главная цель - завоевать признание  коллег и руководителей, а средство - хорошая работа и высокие  трудовые показатели. Деньги же  служат для них символом достигнутого.

5. Работающие ради денег.  Высокие доходы - цель жизни, которой  приносится в жертву все: семейные  отношения, свободное время и  даже здоровье.

Учитывая мотивировки, руководство  компании довольно точно может определить, к какой категории отнести  того или другого продавца. Схема  оплаты труда без учета этого  обстоятельства не срабатывает. Например, создавая новую схему оплаты, основанную на расширенной возможности получения  комиссионных, вряд ли можно рассчитывать на успех, если укомплектовать штат только продавцами первых трех типов. Если же коллектив продавцов состоит  в основном из лиц, ориентированных  на заработок (5) и достижения (4), то переход  от фиксированного оклада на систему  оклад плюс комиссионные окажется очень  эффективным.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия 000 «Лабинский Хлебозавод»

 

    2.1 Общие сведения о предприятии

    Хлебозавод в городе Лабинске расположен по улице Гагарина 109.Со слов ветеранов предприятия сторожил города известно, что хлеб в помещениях существующего хлебозавода начали выпекать в 1922 году. Административно пекарня была в составе Лабинского хлебокомбинта куда, кроме нее, входили малая пекарня по улице Ленина и пекарни в поселке Мостовском и станице Ярославской. Потом предприятия города Лабинска вошли в состав Райгорпищкомбината. 31 октября 1980 года, хлебозавод из предприятий Горпищекомбината был выделен в самостоятельное и вошел в систему Государственных предприятия Краснодарского Управления хлебопекарной промышленности. Первая реконструкция завода произведена в 1954 году. В 1992 году начато строительство нового завода и 16- ти квартирного жилого дома для работников предприятия. В мае 1994 года по итогам приватизации завод стал открытым акционерным обществом «Лабинский хлебозавод». В 1996 году завод выпускал 3 сорта хлеба и 3 сорта булочных изделий. Продукция реализовалась в городе Лабинске. В результате целенаправленной работы специалистов и рабочих ежегодно расширяется ассортимент. В 1998 году хлебозавод начал производство кондитерских изделий. В 1999 начато производство макаронных изделий, а в 2000 году - бараночные изделия. В феврале 2000 года начата разработка старого хлебобулочного цеха, а в июле на его месте - закладка фундаментов кондитерского цеха и административно- бытовых помещений. Новый кондитерский цех начал выпускать продукцию в декабре 2001 года. Строительство осуществлено без использования ссуд и кредитов, за счет собственных средств. Среднесуточная выработка составляет 15 тонн. На предприятии работает 180 человек, продукцию покупают более 100 оптовых потребителей предгорной зоны Краснодарского края и республики Адыгея. Более 80 лет ОАО « Лабинский Хлебозавод» выпускает хлебобулочные изделия, которые постоянно находят своего потребителя и пользуются все большим спросом. Основное внимание коллектива сосредоточено на производстве экологически чистой продукции, работе по старинным, проверенным временим технологиям. Жесткая конкуренция заставляет искать новые формы работы, использовать последние научные достижения, расширять ассортимент, разрабатывать новую продукцию. За последние 10 лет созданы благоприятные условия для повышения статуса предприятия и улучшения условий труда на заводе: построен хлебобулочный цех, вспомогательные цеха, а в конце 2002 года сдан в эксплуатацию кондитерский цех. Грамотные специалисты умело управляют производством, следя за точным выполнением технологических требований качества. Круглосуточно работающее предприятие за сутки выпускает более 40 тысяч штук хлебобулочных и кондитерских изделий около 100 наименований. За свою успешную работу ОАО « Лабинский Хлебозавод» имеет немало Российских наград, в том числе высшую общественную премию « Российский национальный Олимш>, которая была присуждена в 2002 году за высокие достижения в социально- экономической сфере. За постоянное обновления производства в 2003 году в Париже вручена Международная премия « Intemational Gold Star for Qиality». В 2004 году в Баден - Бадене (Германия) за устойчивое развитие в условиях быстро меняющейся экономической ситуации, за существенный вклад в экономическое оздоровлении России вручена премия «PROFESSIONAL 1». Продукция предприятия неоднократно награждалась медалями и дипломами всероссийских и региональных выставок.

 

2.2 Организационная  структура предприятия

      На предприятии  ОАО «Лабинский Хлебозавод» среднесписочная  численность всего персонала  составила - 160 человек, в том  числе промышленно производственного персонала 144 человека, из них рабочих -  134 человека, непромышленный персонал (продавцы) - 16 человек. Несписочный состав - 21 человек. Подробная организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

       Структура управлением предприятия ОАО «Лабинский Хлебозавод» довольно разветвленная. Предприятие имеет 3 отдела. Рассмотрев рисунок 2.1 можно пронаблюдать следующие связи в структуре управления: предприятием руководит директор. В его обязанности входит контролирование всей деятельности хлебозавода, для того, что быть в курсе происходящего директор созывает на совещание начальников основных отделов предприятия: главного инженера, главного бухгалтера, начальника лаборатории, заместителя директора по снабжению, главного экономиста, юриста.

       Главный инженер руководит двумя важнейшими отделами ( ремонто- обслуживающий и производственный). В его обязанности входит: обеспечение правильной технической эксплуатации, своевременного и качественного ремонта, модернизация оборудования предприятия. Он проводит периодически осмотр сохранности зданий, сооружений, оборудования, следит за производством ремонтных работ, организует работу по быстрому внедрению новых технологий. В подчинении у главного инженера находится главный механик, инженер по технике безопасности. Инженер- механик обеспечивает безаварийную и надежную работу оборудования, правильную эксплуатацию, своевременный ремонт, составляет планы технического осмотра оборудования. В его подчинении находятся: слесари, электрики, водители. Инженер по технике безопасности ему непосредственно подчиняются контролеры охраны (видео наблюдение, охрана), медицинский персонал. Начальник хлебобулочного цеха имеет с воем подчинении мастеров бригад (4 смены). Выбирает моющие и дезинфицирующие средства, следит за соблюдением санитарных требований хлебобулочному цеху, следит за соответствием цеха требованиям пожарной безопасности. Утверждает технологию производства продукции.

     Начальник кондитерского цеха - так же как и начальник хлебобулочного цеха имеет в подчинении 2 мастеров бригад. Выполняет те же функции применительно к своему цеху.

     Сбытом на предприятии руководит начальник сбытового отдела - ему подотчетны: начальник экспедиции, начальник склада, продавцы, водители. В обязанности начальника отдела снабжения входит: осуществлять рациональную организацию реализации продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами, организовывать подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Подает периодические отчеты директору.

      Главный бухгалтер хлебозавода- руководит бухгалтерией. Имеет в своем подчинении заместителя и бухгалтеров предприятия. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям.

      Деятельность фирмы в экономической сфере руководит главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

     Для решения юридических вопросов на предприятии работает юрист - ему подотчетны инспектор по кадрам и секретаря - референт. Он следит за соответствием документации нормам и стандартам.

     Все эти управляющие не находятся во взаимном подчинении, и ответственны непосредственно перед директором. Проведя совещание и обсудив предложения руководителей отделов, директор выносит свое решение по принятию· или не принятию данного предложения, так же директор вправе внести свои предложения по улучшению работы предприятия.

 

 

 

2.3 Динамика экономических показателей деятельности предприятия за  

      2007- 2009 гг.

Таблица 2.1- Основные технико- экономические показатели

№	Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение, +/-	Темпы роста показателей, %	Темпы прироста показателей, %
1	Объем произведеной продукции, тыс.руб.	62975	62974	72322	9347	120	20
2	Выручка от реализации, тыс. руб.	63737,3	62441	71690	7952,7	112,5	12,5
3	Себестоимость реализованой продукции,тыс.руб.	54797	57725	67239	12442	122,8	22,8
4	Прибыль от реализации, тыс. руб.	8940	4716	4451	-4489	49,8	-50,2
5	Затраты на 1 руб. реализации, коп	87,01	92,4	93,79	6,78	107,8	7,8
6	Рентабельность продукции	16,3	7,6	6,6	-9,7	40,5	-59,5
7	Среднесписочная численность  человек, чел.	171	169	160	-11	93,6	-6,4
8	Фонд оплаты труда, руб.	17665	18716	20133	2468	114	14
9	Производительность труда, тыс.руб./чел.	33,3	28	28,31	-5	85	-15
10	Среднегодовая стоимость  основных производственных фондов, тыс. руб.	5627,5	7112	8285	2657,5	147,2	47,2
11	Фондоотдача, руб./руб.	10,32	7,46	8,41	-1,91	81,5	-18,5
12	Фондоемкость,   руб.	0,097	0,134	0,12	0,023	123,7	23,7
13	Среднемесячная заработная плата, руб.	8141	8615	9282	1141	114	14

 

     Из рисунка  2.2 видно, что рентабельность производства  упала. Это связано, главным  образом, с тем, что прибыль от реализации продукции упала, а себестоимость возросла.

      Из рисунка  2.3 видно, что среднегодовая стоимость  основных производственных фондов  увеличилась; фондоотдача уменьшилась,  так как увеличилась среднегодовая  стоимость основных производственных  фондов,

а объем производимой продукции  увеличивается, но более медленными темпами; фондоемкость - это величина, обратная фондоотдаче и она увеличилась.

 

 

     Как видно  из рисунка 2.4, прибыль от реализации  продукции уменьшается, а это  главным образом, связано с  тем, что себестоимость реализованной  продукции увеличилась. Предприятии  ОАО «Лабинский Хлебозавод» выпускает  3 основных вида продукции: хлебобулочные  изделия, кондитерские и макаронные  изделия; которые в свою очередь  уже подразделяются на подвиды  - бараночные, булочные изделия. В  таблице 2.2 представлена производимая  продукция за период 2007 - 2009 гг.

 

     Из таблицы  2.2 видно, что темп роста (%) за 2007-2009 хлебобулочных изделий составил 76,9; кондитерских изделий -138 макаронных - 142. Из таблицы 2.1 можно сделать следующий вывод: объем производимой продукции за период 2007 - 2009 год увеличился на 13 %. Прибыль от реализации упала на 50,2 %, это связано с тем, что себестоимость реализованной продукции увеличилась на 18,5%. Выручка от реализации продукции увеличилась на 11%. Рентабельность производимой продукции упала на 59%, так как прибыль от реализации уменьшилась, а себестоимость возросла. Затраты на 1 рубль реализации увеличились на 7,2% и составляет 93,79, что меньше рубля, то есть предприятие окупает затраты и работает прибыльно. Фонд оплаты труда вырос на 12,3 %; производительность труда упала на 15%. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 32,1%. Фондоотдача уменьшилась на 18,5%; фондоемкость увеличилась на 19,2%.

      Динамика экономических показателей предприятия 000 «Лабинский

Хлебозавод» за период 2007- 2009 года, в целом наблюдается положительная. Все показатели позволяют сделать вывод: завод обладает устойчивым финансовым положение, является платежеспособным предприятием. Подробное описание и анализ показателей будет рассмотрен в 3 главе «Анализ хозяйственной, сбытовой политики и политики продвижения» .

2.4 Характеристика сбытовой деятельности предприятия