Современная система управления качеством

Введение

В последнее время в экономике  наблюдается тенденция, при которой  качество играет одну из важнейших  ролей в управлении производством  продукции и ее последующего продвижения. В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Одной из моделей управления качеством  является японская. В её основе лежит Всеобщий менеджмент качества –Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из наиболее эффективных методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).

Менеджмент в Японии, как и  в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Анализ японского TQM представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях, свидетельствуют  о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все  большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления качеством, рассматривают возможность  их использования в своих странах.

Таким образом, результаты исследования Всеобщего менеджмента качества (TQM) актуальны и могут быть использованы предприятиями всех видов и форм собственности не только российскими, но и зарубежными предприятиями.

Целью курсовой работы является рассмотрение всеобщего менеджмента качества (TQM) как основополагающей модели управления качеством в японских компаниях, а также охарактеризовать систему  управления качеством в корпорации «Toyota», рассмотреть принципы управления корпорацией и оценить эффективность применения TQM.

 

 

1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM)

Ключевой задачей менеджмента  компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный  термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного  периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного  вида и т.д.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы  менеджмента качества, соответствующей  признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы  управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это  положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся  в основе современных систем менеджмента  качества:

–качество –неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

–качество –это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

–ответственность за качество должна быть адресной;

–для реального повышения качества нужны новые технологии;

–повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

–контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

–политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически  сильного направления в управлении качеством –Всеобщего управления качеством –Total Qua1ity Management (TQM).

Total Quality Management –философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.

Это направление в менеджменте  возникло в Японии после Второй мировой войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.

В 1980 – 1990-х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.

Всеобщее управление качеством  — концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.

Всеобщее управление качеством  – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

ТQМ включает в себя:

–контроль в процессе разработки новой продукции;

–оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;

–входной контроль материалов;

–контроль готовой продукции;

–оценку качества продукции;

–оценку качества производственного процесса;

–контроль качества продукции и производственного процесса;

–анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);

–использование информации о качестве продукции;

–контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

–обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

–гарантийное обслуживание;

–координацию работ в области качества;

–совместную работу по качеству с поставщиками;

–использование цикла РDСА («Plan-Dо-Check-Aсt»);

–работу кружков качества;

–управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

–работу в области качества по методу межфункционального управления;

–участие в национальных кампаниях по качеству;

–выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);

–участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

–проведение мер по формированию культуры качества;

–подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

–возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что  компания должна работать не только над  качеством продукции, но и над  качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих –продукции, организации, персонала –позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Принцип действия TQM можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной  плоскости. Для того чтобы мяч  оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать  вверх.

TQM включает два механизма: первый  поддерживает необходимый уровень  качества и заключается в предоставлении  компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в  данном товаре или услуге. Второй  предполагает, что уровень качества  необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно  поднимая и уровень гарантий. Два механизма –обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) –позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Для того чтобы эти механизмы  заработали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь это  установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует  только тогда, когда в ней участвуют  все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации  в целом и именно поэтому вовлекает  в этот процесс всех людей, работающих в компании, –от директора до рядового сотрудника.

В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность  за качество работы сосредоточена на вершине, т. е. на руководителе, а при  внедрении TQM ответственность несут  все. Причем эта ответственность  отнюдь не декларативна, когда «все отвечают за всё», но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит, вправе влиять и на принятие стратегических решений.

В первую очередь это выгодно  руководителю, так как позволяет  разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения  текущих проблем на более важные.

Всеобщее управление качеством  –это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным  планам. Тогда экономится время, поскольку  одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные  варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно  анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.

Целью всеобщего управления качеством  является достижение более высокого качества продукции и услуг.

Японская концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:

–соответствие стандарту;

–соответствие использованию;

–соответствие фактическим требованиям рынка;

–соответствие скрытым потребностям;

Первый уровень –"соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень –"соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

Чтобы соответствовать всем вариантам  использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта  и сервиса. Все подразделения  должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а  значит, и к повышению цены на продукцию.

Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х –начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень –"соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. 
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.