Разработка концепции антикризисного управления торговой организации

Таблица 2.7. Оценка важности цели в условиях кризиса

 

       Перед экспертами была поставлена задача - оценить привлекательность и приоритетность каждой цели в условиях кризиса, и определить какие из них являются наиболее важными. Определив важность целей по отношению к проблеме, возможно, провести следующую оценку целей по различным критериям, отражающим качество и содержательность целей. (таблица 2.8.)

 

 

 

Таблица 2.8. Оценка целей по критериям

Критерии	Цели
	ОЦ1	ОЦ2	ОЦ3	ЖЦ1	ЖЦ2	ВЦ1	ВЦ2	ВЦ3
объективность	4	4	3	3	3	3	3	3
субъективность	4	3	4	3	3	3	3	2
продуктивность	5	4	5	5	4	4	4	4
ресурсы	4	4	5	3	5	4	4	4
рыночный критерий	5	5	5	5	2	3	3	3
обновление	5	4	4	4	3	4	4	4
прибыльность	4	4	5	5	3	5	4	4
фундаментальность	4	4	5	3	2	4	5	5
повышение эффективности	4	4	5	5	3	5	5	5
лежат в основе принятия решения	5	5	5	4	1	4	3	3
служат руководством для формирования показателей	4	4	4	5	1	5	3	3
мотив	5	4	5	4	1	5	5	4
оценка способа удовлетворения потребности	4	4	5	5	4	4	5	3
тождественность результату	4	4	5	4	4	5	5	5
отражают философию  организации	4	3	5	3	3	4	5	5
конкретность	5	4	5	4	4	5	5	4
реальность	5	4	5	4	4	5	5	5
гибкость	4	5	3	3	3	4	3	4
признаваемость людьми	3	3	2	3	1	4	4	4
проверяемость	4	4	5	4	3	5	3	4
совместность во времени и пространстве	4	4	5	4	4	5	4	5
уменьшают неопределенность	4	4	3	3	3	5	4	4
составляют основу критериев	4	4	3	3	2	5	4	4
текущие	4	3	4	5	5	5	5	4
среднесрочные	3	4	4	4	4	4	4	4
долгосрочные	5	3	5	3	2	3	3	4
СУММА БАЛЛОВ	110	102	114	101	77	112	105	103
степень значимости	0,4	0,28	0,1	0,03	0,06	0,04	0,03	0,06
ЗНАЧЕНИЕ	44	28,56	11,4	3,03	4,62	4,48	3,15	6,18

 

          По результатам  оценки видно, что ОЦ1 (Мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал) набрала наибольшее число баллов и наибольшую степень значимости по критериям. Это значит, что она является приоритетной целью, по мнению экспертов, в антикризисном управлении, что является   несомненным плюсом так как полностью соответствует современной парадигме в рамках концепции антикризисного управления,  а именно ориентации на человека и его деятельность.

        Оценим достижение  целей по финансовым показателям.  Таблица 2.9.

 

         Таблица.2.9. Сравнение плановых и фактических  финансовых показателей за отчетный период

Показатель	Факт	План	Выполнение  плана, %
Выручка	583569	712560	82
Чистая прибыль	512	530	97
Дебиторская задолженность	59705	31526	189
Краткосрочные обязательства	79235	60235	132

 

         Как видно  из таблицы показатели выручки  и чистой прибыли не достигли  плановых показателей отчетного года. Показатели дебиторской задолженности и краткосрочных обязательств превысили плановые. Все это является отрицательным моментом и показывает неэффективность существующей системы управления.

2. Структура управления. Структура управления считается специфичной областью исследования и требует специальных методов.          

      Проблемы структуры управления принято называть проблемами структурного характера.

     Для выявления возможных  проблем структурного характера  экспертной группе было предложено оценить по пятибалльной шкале критерии (симптомы), которые в той или иной мере присутствуют в любой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.10. Оценка структурных недостатков

Симптомы	Эксперты					Итого
	1	2	3	4	5
Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.	1	2	1	1	2	7
Работникам не ясно, что  от них ожидают, и как может  быть оценен личный вклад каждого.	1	2	2	2	1	8
Работники испытывают трудности  из-за ожесточенной конкуренции между  различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.	1	1	2	1	1	6
Работники перегружены  из-за того, что им приходится выполнять  работу, с которой лучше бы справились другие.	2	3	2	2	2	11
Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.	3	3	4	3	3	16
Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются  средства координации их деятельности.	2	2	2	2	2	10
Люди, принимающие решения  перегружены работой.	2	3	3	3	3	14
Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	3	3	3	3	3	15
Отдельные работники  или группы имеют противоположные  интересы, не согласованные с общей  политикой организации.	2	2	2	1	2	9
Упущены возможности  для усиления координации их деятельности.	2	2	2	2	1	9
Непосредственные исполнители  работ отстранены от планирования этих работ.	2	2	2	2	2	10
В организации слишком  много боссов и мало исполнителей.	1	2	2	1	1	7
Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают  людей от продуктивной деятельности.	3	4	4	3	3	17
Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений  во внешних окружениях.	3	2	4	3	2	14
Нововведения не находят  надлежащей поддержки руководства.	3	2	3	2	2	12
Отсутствует координация  деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.	2	2	2	2	2	10

 

Таким образом наибольшее число  баллов набрали два пункта:

1. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения
2. Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.    

        Данные недостатки  могут быть результатом отсутствия  в организации четко отлаженной  системы коммуникации, а также  современных автоматизированных  информационных технологий управления. Так как информация, а именно ее своевременность, достоверность и полнота, в кризисных условиях имеет особую роль, то  в рамках концепции следует пересмотреть отношение руководителей к данной проблеме. Своевременная и полезная информация в условиях кризиса нередко является ключевым условием принятия важных стратегических и оперативных решений, и напрямую влияет на их качество, а значит и на качество системы управления в целом.

3. Управленческая способность. Является неотъемлемой частью современной концепции антикризисного управления. Личные и профессиональные качества менеджера, его умения и навыки напрямую влияют на эффективность и результат работы подчиненных и организации в целом.

         Оценивая деловые и личные качества руководителя, мы можем рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач. Экспертной группе было предложено оценить по пятибалльной шкале управленческие компетенции  руководящего состава.  Приложение Л

          Графическое  изображение результатов представлено  на рис.   2.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.8. Результаты оценки управленческих компетенций

   

           По итогам оценки управленческих компетенций можно сказать, что в целом управленческий аппарат отвечает всем критериям и обладает достаточным уровнем профессиональных навыков, опыта для эффективного осуществления своих функций и обязанностей.

           Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуться с двумя серьезными проблемами.

1. Разные люди могут по-разному  интерпретировать одни и те  же качества. Например, общительность  один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

2. Один и тот же список качеств  может использоваться для оценки  людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

          Понимание самого факта существования этих проблем поможет вам правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке работников. 

     4. Процесс управления. Главной составляющей процесса управления является принятие руководителем управленческих решений. Проблема эффективности – составная  часть  использования  управленческого  потенциала,  т.е. совокупности всех ресурсов системы управления.                      Управленческий потенциал выступает  в  материальной  и  интеллектуальной  формах:  в  форме  затрат  и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией  и  объемом  работ  по  реализации  соответствующих  функций управления;  характера  управленческого  труда;  эффективности  управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. 

           Экспертной группе было предложено оценить, как в организации реализуются качественные составляющие принятия управленческих решений.

 

Таблица 2.10. Оценка качественных  показателей  эффективности  разработки

управленческих решений

Состав  качественных  показателей  эффективности  разработки управленческих  решений	ЭКСПЕРТЫ					Итог
	1	2	3	4	5
−  своевременность  представления проекта решения;	4	5	4	4	4	21
−  степень научной  обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);	4	3	4	3	3	17
−  многовариантность  расчетов;	3	4	3	3	4	17
−  применение технических  средств;	4	4	4	5	5	22
−  ориентация  на  изучение  и  использование  прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;	3	4	3	4	3	17
−  расходы, связанные  с разработкой проектов решений;	3	3	3	3	3	15
−  численность  занятых  в  разработке  решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);	3	3	3	3	4	16
−  стоимость и сроки  реализации проекта;	4	4	4	3	3	18
−  количество соисполнителей на этапе разработки решений;	2	3	3	2	2	12
−  использование внешних  консультантов в ходе разработки вариантов решений;	2	2	2	2	2	10
−  степень риска  в реализации решений	3	2	3	2	3	13

 

         Как видно  из таблицы из 25 максимальных  баллов самое большое значение  получили такие показатели, как  использование технических средств,  своевременность предоставления  решений. В незначительной мере  реализуется использование внешних  консультантов для разработки вариантов решения.

         Кроме качественных  оценок управленческих решений  обязяательно нужно учитывать  и количественные показатели, а  именно показатели финансово-хозяйственной  деятельности ООО ТК «ФОРС». Так как данные показатели были подробно проанализированы ранее-  отметим лишь выявленные недостатки, которые отражают  неэффективное принятие некоторых управленческих решений.

        Таким образом, оценив эффективность антикризисного управления  ООО ТК «ФОРС» можно выявить ряд направлений по совершенствованию процесса функционирования и развития, как части концепции антикризисного управления.

1. Внедрение системы диагностики 

2. Расширение клиентской базы

3. Совершенствование кредитной политики

      

 

ВЫВОД

1.      Миссию ООО ТК «ФОРС» можно сформулировать, как удовлетворение потребностей рынка в продуктах питания в полном объеме и ассортименте. Генеральной целью является обеспечение высоких темпов развития и рост конкурентоспособности деятельности и менеджмента. На данный момент ООО ТК «ФОРС» реализует стратегию развития рынка.

2.     По итогам анкетирования и модели жизненного цикла на основании объема продаж можно сделать вывод о том, что ООО ТК «ФОРС» находится на стадии зрелости. Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. В целом финансовые показатели  и коэффициенты показывают благоприятные  значения, однако были выявлены  следующие недостатки: Снижение объемов выручки на 9,9%, увеличение доли дебиторской задолженности в структуре активов на 28%, увеличение суммы краткосрочных обязательств, предприятие не наращивает свой экономический потенциал и масштабы деятельности.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО ТК «ФОРС» КАК ЧАСТЬ ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ

3.1.Пути повышения эффективности  антикризисного управления                ООО ТК «ФОРС»

       В результате  проведенного исследования функционирования  и развития ООО ТК «ФОРС» были выявленные недостатки, которые в той или иной мере влияют на эффективность деятельности и менеджмента и отражают минусы в существующей концепции управления организацией. Недостатки имеют как качественный, так и количественный характер и связаны не только с деятельностью и менеджментом , но и особенностями стадии жизненного цикла, на котором находится организация: