Разработка концепции антикризисного управления торговой организации

Психологическая избирательность -

способность адекватно, без искажения  отражать психологию организации.

Критичность и самокритичность -

способность видеть недостатки в поступках  и действиях других людей и  своих поступках.

Психологический контакт -

способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

Требовательность -

способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Склонность к организаторской  деятельности,

т. е. потребность в ее выполнении.

Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Целеустремленность -

умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

Гибкость -

способность реально оценивать  обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность -

способность длительно выполнять  работу с высокой эффективностью;

 Настойчивость -

волевое свойство личности, проявляющееся  в упорном стремлении достичь  сознательно поставленной цели;

Самостоятельность -

способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности  без чужой помощи;

Дисциплинированность

- подчинение установленному порядку,  умение налаживать и поддерживать  дисциплину в коллективе;

Инициативность -

умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и  намечать пути их воплощения.

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).                                     

Это одна из самых  ранних моделей, возникшая на примере  правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт  и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном  секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971).

Эта модель описывает  три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях  Эволюции и Революции” (1972).

Основная предпосылка  создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974).

В этой модели организационное  развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности  групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При  этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975).

На стадиях  своего развития организации имеют  различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур

Д.Кац  и Р.Кан:“Организационная структура” (1978).

Указанные исследователи  строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью  организационного развития, рассматривающая  указанный процесс как некий  аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста  любая компания сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно  можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура  работы и отношения с окружающей средой” (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило  Кимберли создать принципиально  отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн  и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983).

В 1983 году Куинн  и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

Стадия

Характеристика

Эксплерент

зарождение  фирмы в рыночной экономической  среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой

Патиент

при удачном  развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Виолент

организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные.

Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в т. ч. эксплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20 %, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного  предела (например, фирма уже утвердилась  на рынке, имеются достаточные технологические  и финансовые возможности) фирма, как  правило, принимает решение о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Эти компании-«слоны»  нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большие размеры, диверсификация, наличие широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка, следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов.

Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка.

Закат монополии (деструктивный  виолент) связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причинами этого могут быть распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Коммутант

период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска  какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Это могут быть как  крупные и средние, так и малые  фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей

Леталент

деструктуризация  фирмы, прекращение ее существования  в прежнем виде. На этом этапе  появляются фирмы-леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций

Актив

Значение показателей

Изменение (+;-)

Доля к совокупным активам ,%

2005

2006

2007

2008

06-05

07-06

08-07

2005

2006

2007

2008

1. Внеоборотные активы

1445

1648

1145

9

203

-503

-1136

1,68

1,89

1,38

0,01

Нематериальные  активы

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Основные средства

-

128

-

128

-

-

0,15

-

-

Незавершенное строительство

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Доходные  вложения в материальные ценности

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Долгосрочные  финансовые вложения

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Прочие внеоборотные активы

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2. Оборотные  активы

47113

43560

42415

21763

-3553

-1145

-20652

54,77

50,07

54,25

26,22

Запасы

35210

37257

41379

17328

2047

4122

-24051

40,93

42,82

52,93

20,88

НДС по приобретенным  ценностям

6520

8367

27

-

1847

-8340

0

7,58

9,62

0,03

-

Дебиторская задолженность (долгосрочная)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Дебиторская задолженность (краткосрочная)

38076

35989

34322

59705

-2087

-1667

25383

44,27

41,37

43,90

71,93

Краткосрочные финансовые вложения

-

-

-

1600

-

-

-

-

-

-

1,93

Денежные  средства

1560

1489

1009

4435

-71

-480

3426

1,81

1,71

1,29

5,34

Прочие оборотные  активы

-

-

-

-

Совокупные  активы

86017

87001

78182

83077

984

-8819

4895

100

100

100

100