Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

     Все вышеперечисленные факторы помогут  ОАО "Авиастроительный завод" выйти  из кризисного положения. Для более  детального мониторинга окружающей среды использован метод SWOT - анализа. 
 
 
 

   2.5. Определение проблем, вызвавших кризис на предприятии 

     ОАО «Авиастроительный завод» столкнулось  как с внутренними, так и с  внешними трудностями.

     Проблемы  организации, выявленные в ходе анализа  бухгалтерской отчетности:

       - большая доля внеоборотных активов,  в том числе неиспользуемых      производственных мощностей, пустующих  зданий;

       - недостаток чистого оборотного  капитала;

       - высокая доля не полученной  дебиторской задолженности;

       - высокий уровень кредиторской  задолженности (в большей степени  долгосрочных кредитов и займов) и уменьшение доли собственного  капитала. И как следствие: снижение объемов производства; застои произведенной продукции на складах; снижение продаж; снижение прибыли.

     Проблемы  организации, выявленные в результате изучения организации деятельности предприятия:

     - недовольство персонала условиями,  объемами и оплатой выполняемой  работы;

     - недовольство потребителей качеством  сервиса (не основное производство);

     - устаревание продукции (отсутствие  качественных изменений);

     - некомпетентная организация работы  некоторых отделов;

     - неэффективное управление каналами  сбыта продукции.

     В результате подсчетов основных коэффициентов, характеризующих деятельность организации, предприятие может быть признано неплатежеспособным и нерентабельным, зависимым от заемного капитала.

     Многие  отрасли народного хозяйства  переживают в настоящее время  кризис. Кризис взаимных неплатежей негативно  сказывается на деятельности предприятия, уменьшается количество заказов, что  ведет к уменьшению объемов производства, прибыли, получаемой предприятием.

     Предприятие обладает высококвалифицированными кадрами, но численность работников с каждым годом сокращается, основной причиной чего является невыплата заработной платы. Из-за материальных трудностей, испытываемых предприятием, оно не в состоянии внедрить новшества в технологии и технике на производстве, что значительно снижает его конкурентоспособность на рынке авиастроительной продукции. Рассматривая конкурентную среду, необходимо отметить, что многие потребители оказались также в кризисном положении, они являются неплатежеспособными, поэтому не могут рассчитаться за поставляемую им продукцию, что значительно снижает количество оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и, в свою очередь, являются причиной невозможности закупки необходимого сырья и материалов для производства. Продукция ОАО хотя и не уступает конкурентам по качеству, надежности, техническим характеристикам, но цена на продукцию выше, чем на зарубежные аналоги, что объясняется значительной ее себестоимостью.

     В ходе исследования современных условий  рынка авиастроительной промышленности был установлен ряд внешних факторов, отрицательно влияющих на деятельность завода:

• Снижение спроса на военную продукцию и снижение объемов госзаказа;
• Снижение спроса на гражданскую авиацию;
• Нехватка финансирования государством;
• Устаревания авиапарков и производимой отечественной продукции;
• Нехватка кредитных средств;
• Несовершенство механизма функционирования финансовых институтов в области авиационной промышленности;
• Большая доля современной иностранной продукции.

     Вследствие  вышеуказанных фактов следует разработать  комплекс антикризисных процедур, способных  восстановить финансовое положение  предприятия и позволить достигнуть наилучшей результативности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ВЫВОДУ ИЗ КРИЗИСА ПРЕДПРИЯТИЯ 

   3.1. Основные направления  выхода предприятия  из кризиса 

     Кризис, протекающий в рассматриваемой  организации явный и полномасштабный, поскольку охватывает практически  все аспекты работы предприятия  – экономическую, социальную, организационную, психологическую и технологическую  сферы. Это и определяет устранение негативных явлений во всех указанных  направлениях.

     Цель  проведения антикризисных мероприятий  – устранить негативные последствия  и факторы, повлекшие кризис, а  в дальнейшем, улучшить положение  предприятия на рынке, используя  его возможности. Таких результатов  невозможно достичь за короткое время  и одновременно. Вследствие широких масштабов кризиса на предприятии потребуется внедрение антикризисных мер поэтапно.

     Поскольку темпы динамики основных финансовых показателей идут на ухудшение, то предприятию  стоит придерживаться оборонительной тактики оздоровления, а значит проводить  сберегающие финансы мероприятия. Наряду с этим, требуется привлечь инвесторов, однако это будет возможно, в большей степени, после восстановления платежеспособности. 

     Цель  антикризисного управления на первом этапе оперативного управления —  устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных  факторов, таких как:

• снижение платежеспособности;
• низкий уровень или отсутствие самофинансирования;
• спад или стагнация производства;
• рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

     В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «Авиастроительный  завод» следует осуществить следующие меры:

• составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
• реструктуризация кредиторской задолженности;
• разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;
• заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
• снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;
• поиск более дешевых поставщиков основных комплектующих изделий и материалов;
• экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья);
• расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
• жесткий контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
• ужесточение ценовой политики. Следует обязать клиентов оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, 10% скидка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. В крайнем случае, возможна продажа дебиторской задолженности форфейтинговым агенствам;
• cовершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии;
• разработка оптимальных графиков и систем оплаты труда;
• автоматизация производства.

     Эффектом  внедрения экономических мер  на втором этапе текущего антикризисного управления является преодоление кризисного состояния предприятия в течение года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

     Экономический механизм реализации второго этапа  для ОАО «Авиастроительный завод» состоит в следующем:

• снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;
• сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;
• ревизия оборотных активов с целью выявления неликвидов и безнадежной задолженности;
• ревизия внеоборотных активов и продажа неиспользуемых производственных мощностей;
• тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, а также предоставление скидок за своевременное и точное исполнение договора, за предоплату;
• предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе, улучшение сервиса для неосновных продуктов;
• прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
• прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
• анализ арендных договоров;
• поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет изделие, пользующееся спросом на рынке;
• активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

     Реализация  третьего этапа среднесрочного антикризисного управления производится в течение 3–5 лет и направлена на рост эффективности  производства, повышения конкурентоспособности  предприятия, повышение капитализации  бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего  использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных  информационных технологий.

     Среднесрочными  методами антикризисного управления для  общества могут стать:

• реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий авиастроительного комплекса и создания ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация»;
• разработка бизнес-плана для привлечения потенциальных инвесторов;
• реорганизация управления предприятием (улучшение систем обратной связи и участие в управлении предприятия работников) и реорганизация работы некоторых отделов (в частности, отдела маркетинга);
• разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению;
• качественное улучшение основного вида продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции и разработка нового продукта;
• изменение номенклатуры и ассортимента продукции;
• повышение экономической эффективности производства;
• укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима;
• выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг;
• участие предприятия в различных инвестиционных и инновационных программах, что дает возможность использования льгот по налогообложению и кредитованию;
• усиления кадрового потенциала предприятия (в том числе, привлечение молодых специалистов).

   3.2. Разработка антикризисной  стратегии предприятия 

   3.2.1. Корректировка миссии и целей 

     Первым  этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

     Миссию  предприятия ОАО "Авиастроительный завод" целесообразно рассмотреть  с различных сторон (производства, сотрудничества, персонала и внешней  обстановки предприятия), т.е. чтобы  наиболее полно ее раскрыть необходимо рассмотреть и скорректировать  ее миссию-ориентацию.

     Производство: Путем целенаправленного совершенствования  продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска, в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка, в том числе учитывать внимание и интересы всех потребителей.

     Сотрудничество: С уважением и вниманием относится  к деловым партнерам и активно  работать с ними, расширять сферу  деловых отношений.