Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

     Капитал: постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций.

     Персонал: Быть внимательным и чутким к его  запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда, способствовать сотрудничеству.

     Внешняя обстановка: Всемерно содействовать  формированию стабильной в экономическом  и социальном плане, экологически безопасной внешней среды.

     Стоит также отметить, что продукт должен быть полезным (а значит прибыльным).

     При разработке стратегических целей предприятия  необходимо помнить, что каждая цель должна быть достижимой, содействовать  повышению эффективности производства и прибыльности предприятий. Цели обязательно  доводятся до руководителей всех уровней и работников. Необходимо также предусмотреть стимулирования их реализации и достижения.

     Наиболее  важными целями ОАО "Авиастроительный завод" по выходу из кризисного положения  являются: повышение эффективности  производства, увеличение объемов выпуска  продукции, расширение рынков сбыта, оптимизация  финансовых ресурсов, повышение конкурентоспособности  продукции. 

3.2.2. Альтернативные варианты  стратегии 

     Вторым  этапом антикризисного стратегического  планирования является формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из кризиса. Все стратегии  развития и оздоровления компании базируются на 4 эталонных стратегиях: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсифицированного роста и стратегии сокращения¹⁵. В зависимости от избранного направления дальнейшего планирования стратегии – оборона или наступление - осуществляется выбор базовой стратегии и, далее, специальных стратегий (рис.14.).

     Стратегии интенсивного (концентрированного) роста, могут  обеспечить развитие фирмы  в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологий:

     а) Усиление позиции на рынке. Фирма  делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Требуются большие маркетинговые  усилия. Допускается «горизонтальная  интеграция», при которой фирма  пытается установить контроль над своими конкурентами. Усиление позиции фирмы  на рынке предполагает следующий  набор действий:

• Увеличение своей доли рынка. Привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров: улучшить товар или оказываемые услуги; изменить позиционирование марки; пойти на значительное снижение цены; укрепить сбытовую сеть; провести мероприятия по стимулированию сбыта.
• Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). Активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.
• Рационализация рынка. Реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга: сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; уйти из некоторых сегментов.
• Организация рынка. Повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

     б) Развитие рынка. Стратегии развития рынков опираются на систему сбыта  и ноу-хау в области маркетинга. Необходимо развивать продажи выпускаемых  товаров на новых рынках. Эти стратегии  имеют целью рост объема продаж путем  внедрения имеющихся товаров  на новые рынки, а также поиск  новых рынков для уже производимого  продукта и путей развития рынков. Направления действий при этом:

• Выделить новые целевые сегменты. Адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности.
• Освоить новые каналы сбыта. Ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся.
• Проникнуть на новые географические рынки. Внедриться в другие регионы страны или в другие страны: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

в) Развитие продукта. Пути могут быть следующими.

• Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров.
• Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества.
• Рационализация гаммы товаров. Модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

     Стратегии интеграционного роста помогут  фирме развиваться за счет роста  в пределах индустриальной цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные  стратегически важные для нее  звенья в цепи производства и продажи  товара.

     Возможно  применение следующих типов интеграции: с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивнаяинтеграция); с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная  интеграция); отраслевая (горизонтальная) интеграция.

     Интеграция  с поставщиками возможна с целью  выпуска необходимых фирме деталей  и материалов. Еще одной целью  может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности.

     Отраслевая  интеграция имеет совершенно другую перспективу. Цель — усилить позицию  фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования: нейтрализовать мешающего конкурента; достичь критической массы для  получения эффекта масштаба; получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров; получить доступ к  сбытовой сети или к сегментам  покупателей.

     Благодаря диверсифицированному росту предприятие  может производить широкую номенклатуру продукции как своей отрасли, так и смежной (горизонтальная диверсификация), а также выйти на совершенно новые  производства путем приобретений и  поглощений (конгломеративная диверсификация) или осуществить весь цикл производства от добычи сырья до выпуска готовой  продукции (вертикальная диверсификация). Предприятие получает дополнительные преимущества на рынке, поскольку диверсификация делает эффективность его функционирования в целом независимой от жизненного цикла продукции и производственной системы». Подобные стратегии оправданы, если производственная цепочка, в которой  находится фирма, предоставляет  мало возможностей для роста или  обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень  сильны, либо потому, что базовый  рынок находится в стадии спада.

     Сформулированы  основные факторы, обуславливающие  выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

     Стратегиями данного типа могут быть:

     Стратегия концентрической (вертикальная) диверсификации. При осуществлении этой стратегии  фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане  технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить  потенциальный рынок фирмы. Пополнение своей номенклатуры изделиями, которые  с технической и/или маркетинговой  точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Предприятие могло  бы производить сырье, комплектующие, а так же перерабатывать отходы производства.

     Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. Т.е. при данной стратегии фирма  должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных  продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так  как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного  продукта, то по своим качествам  он должен быть сопутствующим уже  производимому продукту.

     Стратегия конгломератной (чистой) диверсификации, или же латеральная диверсификации, состоит в том, что фирма может  расшириться за счет производства технологически не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых  сложных для реализации стратегий  развития, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия  необходимых сумм денег и т.п.

     Стратегии сокращения реализуются когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Такие  стратегии болезненны. В определенных обстоятельствах это единственно  возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем  большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

     Предлагаются  следующие типы стратегий сокращения.

     Стратегия ликвидации фирмы (осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес).

     Стратегия «сбора урожая». Отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  к бесперспективному бизнесу, который  не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время  «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую  силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и  продолжающего сокращаться производства.

     Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального  совокупного дохода.

     Стратегия сокращения структурных подразделений. Фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или  бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Часто эта стратегия  реализуется диверсифицированными фирмами.

     Стратегия сокращения расходов (снижения издержек). Основа - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными  отличительными особенностями, которые  состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также  в том, что ее реализация носит  характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением  персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием  прибыльных мощностей.

     Применение  какой-либо одной из приведенных  альтернативных стратегий в чистом виде не может быть эффективным для  предприятия в сложившихся условиях. Для успешного вывода предприятия  из кризиса необходимо учитывать  множество аспектов работы, все показатели предприятия и понимать необходимость  управления как ухудшающимися факторами, так и имеющимися резервами компании. Поэтому оптимальным решением будет  разработка комбинированной стратегии, сочетающей в себе в оптимальных  пропорциях всех видов приведенных  выше решений.