Разработка антикризисной стратегии для авиастроительного предприятия в условиях современного состояния авиационной промышленности

3.2.3. Формирование антикризисной  стратегии предприятия 

     Исходя  из результатов проведенного анализа  внутренней и внешней среды предприятия, его стратегией должна являться преимущественно  стратегия финансового выживания (оборона).

     Так как общество работает на развивающемся  рынке самолетостроения с чрезвычайно  сильной внутренней и внешней  конкуренцией, то наилучшим будет  управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также  объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так  и в качественно новых направлениях деятельности. Данной стратегии управления способствует и государственная поддержка отрасли и решение правительственной комиссии РФ по обеспечению интеграции предприятий авиастроительного комплекса об учреждении ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК).

     Основными составляющими данной стратегии  являются: улучшение структуры выпуска  продукции для производства более  прибыльной продукции, пользующейся спросом  в настоящее время и выход  с ней на новые сегменты рынка  авиастроительной продукции, снижение себестоимости продукции для  повышения ее конкурентоспособности, участие в совместных предприятиях и различных государственных  программах для притока инвестиций в производство, поиск инвестора, заинтересованного в развитии производства, совершенствование структуры управления. Т.е. направление стратегии базируется на сочетании стратегии развития рынка, развития продукта (рационализация гаммы товаров), сокращения издержек, интеграционного роста (горизонтальная).

     В первую очередь, необходимо провести ряд  мероприятий по восстановлению платежеспособности и самофинансирования организации, стимулирования производства и сокращения расходов и издержек, т.е. осуществить первый этап антикризисного управления, описанный ранее.

     При восстановлении платежеспособности предприятия  становится возможной реализация стратегий  интенсивного роста. Создав почву для  изменения структуры производимой продукции, руководству необходимо изучить спрос на рынке, организовать тесную работу с потенциальными заказчиками (и основными, и возможными потребителями) основной продукции для максимально  точного определения уровня технических  и эстетических требований к продукции, а также разработать двусторонние договора, включающие уступки и поощрения.

     Определено, что наиболее прибыльной продукцией являются транспортные «ИЛ-96-400», необходимые  для ИЛ комплектующие, а также  агрегаты для семейства самолетов  Ан-148.

     Следуя  стратегии рационализации гаммы  товаров, следует увеличить производство и сбыт именно этих продуктов авиастроительной промышленности и прекратить выпуск устаревших моделей. Их изготовление наладить исключительно на договорной основе.

      В числе перспективных работ является проработка проекта легкого военно-транспортного самолета ИЛ-112, который сможет заменить парк самолетов типа АН-26.При одинаковой с ИЛ-114 силовой установке и меньших размерах и массе, ИЛ-112 должен иметь значительно лучшие летно-технические характеристики. ИЛ-112 имеет многоцелевое назначение и может быть использован в качестве пассажирского на 40-44 места и в качестве грузового на 4,5 т груза, грузопассажирского. Особенностью самолета станет увеличение по сравнению с аналогами высоты и ширины грузового отсека.

     Помимо  самолетостроения завод занимается изготовлением продукции народного  потребления, катеростроения и сеялки для сельского хозяйства, которая пользуется спросом в регионе, однако потенциальных потребителей могло бы быть больше, потому что информация о производстве этих продуктов не доходит до потребителя. Не все знают обо всем ассортименте продукции. Эти виды продукции необходимо производить и развивать, увеличить долю, занимаемую заводом на других рынках.

     Помимо  рационализации продукции необходимо ее качественное улучшение. Поэтому  целесообразным является совместная работа маркетингового и инновационного отдела с целью учета пожеланий потребителей и улучшения функциональности и  качества продукции и в дальнейшем создание нового инновационного продукта.

     Предприятие обладает неиспользуемыми ресурсами  и мощностями. Также существуют возможности  для развития компании в других направлениях деятельности, т.е. диверсификации. Так, целесообразным является предложение  своих услуг для производства продукции железнодорожной промышленности. Завод уже занимается изготовлением  элементов интерьера для вагонов, однако, необходимо определить потенциальные  возможности для расширения производства в этой области. 

     Также необходимо обратить внимание на новые  материалы в авиастроении, новшества, изменения. Так, например, у завода есть все возможности производить  такой уникальный продукт как  сотовый заполнитель из алюминиевой  фольги АМГ-2Н. Сотовый заполнитель  применяется при производстве трехслойных  конструкций – панелей крыла, пола; элеронов, интерцептеров; носового обтекателя; лопастей винта и других агрегатов авиационной, вертолетной  и ракетно-космической техники, а  также в качестве облицовочного  материала. Т.е. применение материала  весьма широко и современных аналогов ему очень мало.

     Учитывая  стремительное развитие нового популярного  продукта на рынке авиационной промышленности – самолета SSJ компании «Сухой», то необходимо начать переговоры с компании о сотрудничестве и возможных поставках деталей, узлов, агрегатов для данного лайнера.

     В дальнейшем, в условиях, возможного расширения деятельности компании, можно  использовать имеющуюся у компании площадь и постройки, ангары для  хранения самолетов для создания своей авиационной компании, занимающейся перевозкой грузов. Такое направление  обусловлено ростом грузооборота как  на мировом, так и на российском рынке  авиаперевозок. К тому же, рынок авиаперевозок  растет и приносит не меньшие доходы, чем авиастроение. Таким образом, в частности, возможно решить проблему застоя готовой продукции.

     В случае, если нет возможности использовать внеоборотные активы, то необходимо провести их ревизию с целью продажи  лишних активов.

     Не  менее дорогостоящими статьями затрат являются затраты на сырье, материалы, а также покупные комплектующие. На предприятии имеет место перерасход по этим статьям. Данный факт связан с  отсутствием должного контроля как  за отпуском ресурсов подразделениям предприятия, так и за дальнейшим их использованием. Необходимо провести ряд мероприятий административно-организационного характера, направленных на ужесточение  дисциплины использования сырья: наладить систему отчетности и контроля по получению сырья со складов, нормализовать  функционирование системы отчетности по использованию сырья и материалов в цехах, ввести персональную ответственность  руководителей подразделений за рациональное использование материальных ресурсов.

     Данные  мероприятия позволят не допускать  перерасход материальных ресурсов и  значительно сократить прямы  материальные затраты на предприятии.

     Также расходы могут быть снижены за счёт:

     - использования более дешёвых сырья и материалов(поиск новых поставщиков, изменение договоров, совместное производство с поставщиком);

     - автоматизации производства в целях увеличения производительности труда;

     - сокращения условно - постоянных расходов;

     - ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности;

     - использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности.

     При появлении возможности, предприятию необходимо обновить оборудование (большинство используется больше 20 лет), используемое на предприятии для улучшения качества продукции и переоснащения производства в соответствии с уровнем развития инноваций в области авиастроения. Это улучшит конкурентоспособность продукции, снизив себестоимость и производительность труда. Также необходимо совершенствование технологии производства.

     Необходимо  рассмотреть возможности сокращения затрат на рекламу продукции. Поскольку  рекламные кампании проходят хаотично и необдуманно, что ведет к  излишним затратам, необходимо ввести строгий контроль за затратами, сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы (например, профессиональные журналы для участников рынка авиастроения и авиации), выяснить возможности осуществления оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций.

     Внедрение всех новшеств и изменений на предприятии  невозможно без изменения ее организационной  структуры.

     С целью снижения информационного  давления и некомпетентности руководства  в некоторых аспектах работы, целесообразным было бы введение линейно-функциональной или функциональной организационной  структуры. Поскольку это не только приведет к улучшению и быстроте работы предприятия, но и просто упорядочит работу предприятия уже в различных  направлениях (отдельно самолетостроение, отдельно бытовые товары, отдельно катеростроение и т.д.). Однако, чтобы  изначально избежать громоздкости системы, рекомендуется принять линейно-функциональную модель, а в дальнейшем с успешным расширением видов деятельности на ее основе построить функциональную или матричную.

     Разработать рациональную систему связей между  подразделениями с учетом функций  по управленческому учету, финансовому  планированию и управлению, а также  обязательным мероприятием является создания отдела стратегического планирования, задачей которого будет оперативное  реагирование на все изменения как  внутри производства, так и во внешней  среде.

     Особому контролю должен быть подвержен маркетинговый  отдел. Во-первых, необходимо наладить его работу в направлении анализа  конкурентов, возможностей выигрыша компании на рынке, спроса на продукцию, потребителя, возможностей расширения и развития. Во-вторых, нужно улучшить систему  сбыта (найти новых потребителей, новые сегменты рынка, потребителей за рубежом и т.д.).

     Экономическому  отделу поручить в дальнейшем функцию  планирования спроса, чтобы избежать застоя готовой продукции на складе.

     Наладить  менеджерами систему обратной связи. Это позволит мотивировать персонал участием в жизни предприятия  и, возможно, поспособствует генерации  новых идей в управлении, разработке продукта и т.д.

     Поскольку персонал высказывает недовольство условиями труда, заработной платой (задолженностью) и т.д., то необходимо принять меры в мотивации персонала. Даже если у предприятия недостаточно средств для увеличения оплаты труда, то нужно изыскать другие способы  мотивации, потому что без квалифицированного персонала невозможно производство продукции и получение прибыли. Мотивация должна быть разработана  с учетом: возможности индивидуального  продвижения по карьерной лестнице, которая должна быть создана для  всех; взаимного сравнения, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении  с другими сопоставимыми группами работников, тогда при предоставлении всем работникам возможности карьерного роста в коллективе возникает  состязательность, стремление к индивидуальным достижениям.

     Помимо  этого обязательным является исполнение всех необходимых требований по улучшению  условий труда. Во-первых, руководство  должно оснастить все цехи обогревателями и кондиционерами, если таковых еще  не имеется. Также нужно проверить  исполнение минимума требовании по освещению  цехов и наличию окон. У всех работников должно быть свое рабочее  место (если иное не предполагается специализацией). Возможно в связи с тяжелой  физической работой потребуется  введение дополнительного отдыха в  течение получаса. Распределение  этого времени отдать на рассмотрение коллективу в лице представительного  органа.

     Но  вместе с тем предстоит проанализировать кадровый состав и определить, нет ли излишка работников на предприятии. Если окажется что есть, то нужно предоставить работникам возможность переквалификации с целью использования кадров на другом участке. Если у предприятия не будет возможности использовать потенциал этих работников, то придется их сократить, поскольку они являются экономическим балластом.

  Для внедрения всех мероприятий (некоторые из них требуют немалых затрат), предприятию следует разработать бизнес-план и сформировать показатели бухгалтерской отчетности согласно требованиям международных стандартов финансовой отчетности (МСФО). Бизнес-план необходим, во-первых, для привлечения инвестиций, а во-вторых для лучшего понимания самими менеджерами и работниками предприятия направлений и задач развития. Также переход на международные стандарты МСФО позволит повысить качество учетной информации, снизить затраты на подготовку информации финансовой отчетности из-за отсутствия необходимости трансформации учетных данных при переводе на МСФО, увеличить инвестиционную привлекательность.