Конкурентоспособность туристской фирмы

Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой хороший способ конкурировать на рынках, большая  часть покупателей которого чувствительна к ценам. Цель состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и использовать его для установления более низких, чем у конкурентов цен.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Преимущества стратегии  минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции Портера. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую

 

102 рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков, в рамках модели ничего конкретного  сказать нельзя, поскольку в отдельных  случаях минимальные издержки могут  в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным  конкурентам такие организации  имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут  быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям  статус туристской фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей  ставку на стратегию минимизации  издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию обслуживания или замену определенных услуг, в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Когда на рынке многие клиенты чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть на туристском рынке производителем (туроператором) с низкими полными издержками, является сильным конкурентным подходом. Цель

 

103 состоит в создании  устойчивого превосходства по  издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании ею как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи услуг по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж услуг. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки на туристский продукт относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии туристской фирмы. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания таких дешевых услуг, которые вызовут недоверие клиентов (и неудовлетворение от их оказания).

Туристские фирмы с  низкими издержками достигают преимуществ  за счет постоянной экономии во всех основных составляющих туристского продукта, а также снижают собственную  наценку до уровня средней рентабельности организации. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Руководители, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную статью и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками снижая их год за годом.

Но туристская фирма должна быть готова, что конкуренты могут скопировать методы понижения издержек, что требует от фирмы дополнительных мер по удержанию своего конкурентного преимущества. Рассмотрим преимущества такой стратегии:

Туристская фирма с  низкими издержками находится в  лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема услуг и завоевание доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыли выше средних на рынке услуг (за счет более высокой нормы

 

104 прибыли или большего  объема продаж). Низкие издержки - хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

Противостоя силе клиентов, учреждение с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные клиенты редко  способны снизить цену до черты выживания  наиболее эффективного по издержкам  образовательного учреждения.

С позиций потенциальных  участников рынка лидер по издержкам  может снизить цену, чтобы сделать  более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является барьером для вхождения на рынок новых туристских фирм.

В конкуренции схожего характера лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен - хорошая защита против организаций, пытающихся внедрить на рынок аналогичные услуги. Низкие издержки позволяют учреждениям не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные организации будут задавлены более сильными. Образовательные учреждения с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Конкурентная стратегия  лидерства по издержкам - особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди туристских фирм особенно сильна.

2. Характеристики туристского продукта отвечают требованиям 
широкого круга потребителей (такие условия разрешают клиентам 
принимать решение о получении услуги, исходя только лишь из самых 
хороших цен).

3. Большинство клиентов покупают стандартизированные туристские 
продукты. В этом случае именно цена, а не особенности или качество

 

туристского продукта, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

4. Затраты клиентов на переключение с одной фирмы на другую 
достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске услуг 
с более низкой ценой.

5. Существует большое количество клиентов, имеющих серьезную силу 
для снижения цены.

Как правило, большинство  чувствительных к ценам клиентов останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случаев на рынке стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное конкурентное преимущество,

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие'туристские фирмы могут найти простые и недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Организация, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, - завоевание интересов клиентов за счет предложения дополнительных услуг, внедрение новых образовательных услуг, что позволяет клиенту по-другому использовать услугу, или даже снижение чувствительности клиента к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что клиент может изменить свои предпочтения и потребовать услугу улучшенного качества, с новыми характеристиками.

Чтобы избежать рифов  и опасностей стратегии лидерства  по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым клиенты придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного

 

106 преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где туристская фирма достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему. 2. Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

На рис. 3.1.4. изображена зависимость между ценой товара в сегменте 
(ось X) и емкостью сегмента (ось У). Так называемая «потребительская 
ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением 
между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает 
желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им 
потребительская ценность товара превышает его рыночную цену. 
Предположим, что товар (туристская услуга) характеризуется рядом 
параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как 
сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров 
одно и того же туристского продукта различные потребители (с 
определенной степенью субъективности) расставят весовые

коэффициенты. Тогда, производя  туры различных модификаций, туристская фирма увеличивает вероятность, того, что для большего круга потенциальных  потребителей окажется достаточно привлекательной.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована линия предоставления услуг организации, т. е. чем больше модификаций туров фирма производит, тем

 

107 больший объем она  может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее туристского продукта. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа разнообразных туров (оказания услуг) не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие  при реализации стратегии дифференциации, - высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться предложением стандартных туристских продуктов. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, необходимо изучать запросы и поведение клиентов, знать, чему клиенты отдают предпочтение, что они думают о ценности туристских услуг и за что готовы платить. После этого туристская фирма предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик услуги в соответствии с запросами клиентов, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество клиентов становится заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках услуги. Чем сильнее заинтересованность клиентов в разнообразных характеристиках предлагаемой услуги, тем сильнее конкурентное преимущество образовательного учреждения.

Успешная дифференциация разрешает туристской фирме:

• установить повышенную цену на услугу;

 

108

• увеличить объем предоставляемых услуг (потому что большое 
количество клиентов привлекается за счет отличительных характеристик 
услуги);

• завоевать лояльность клиентов к марке туристских фирм (потому что 
некоторые клиенты становятся очень привязанными к дополнительным 
характеристикам туристского продукта).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновление и изменение туристского продукта. Дифференциация терпит неудачу в случае, если клиенты не видят никакой ценности в уникальности туристского продукта.

Подходы туристской фирмы  к дифференциации могут быть разнообразными: новые экскурсии, новые программы, индивидуальные программы, полномасштабный информационный сервис и т. д.

Дифференциация - это  не что-то искусственно созданное или  придуманное в маркетинговой  службе организации. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых  действиях по всей цепочке ценностей туристской фирмы. Наиболее общим моментом, когда существует возможность дифференциации, связана с материально-техническим обеспечением тех звеньев туристской фирмы, которые оказывают самое сильное влияние на конечные услуги туристской фирмы.