Конкурентоспособность туристской фирмы

изменения в удельных затратах и эффективности;

изменения в предпочтениях  потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты; изменения в государственном регулировании; изменения общественного мнения, стиля жизни;

снижение или возрастание  неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными.

 

2.3. Ключевые факторы обеспечения

конкурентоспособности деятельности туристской фирмы

 

При рассмотрении среды, в которой действует туристская фирма, особая роль отводится анализу  ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации. Конкуренция зависит от количества продавцов, находящихся на стороне рыночного предложения. Действительно, основным теоретическим выводом, касающимся функционирования рынков, является вывод о том, что силы конкуренции увеличиваются прямо пропорционально количеству фирм. Но этот вывод является одним из многих. Анализ структуры рынка и сил конкуренции не сводится лишь к подсчету количества продавцов на стороне рыночного спроса. Хотя на каждом рынке характер конкуренции по-своему уникален, ее проявления на всех рынках имеют много общего, что при изучении сущности и интенсивности конкуренции позволяет использовать единое аналитическое пространство. Согласно М. Портеру, конкуренция на рынке (также и в основе выбора стратегии туристской фирмы) - результирующая пяти сил конкуренции: конкурентная сила потребителей, конкурентная сила поставщиков, конкуренция со стороны товаров заменителей, конкуренция между отраслевыми организациями, конкуренция со стороны организаций из других отраслей (рис. 2.3.1.) [54].

Конкуренция со

стороны товаров

заменителей

_Т

 

Конкурентная

сила поставщиков 

Конкуренция между

отраслевыми

организациями

_I 

Конкурентная

сила потоебителей

 

Конкуренция со

стороны организаций

из других отраслей

Рис.2.3.1. Модель пяти сил конкуренции.

 

Наиболее интенсивная  конкуренция в туристской индустрии  прослеживается между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

В некоторых случаях  туристская продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими туристскими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой, со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны).

Конкуренция со стороны  потенциальных конкурентов возникает  в случае, когда имеется вероятность  того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных  конкурентов связана с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования. "Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

 

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

• баланс спроса-предложения;
• доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;
• степень специализированное™ закупаемых объектов;
• возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
• заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
• наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных  факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической  конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет  представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее

 

К8 высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Рассмотрим факторы  конкурентоспособности туристской фирмы (туристских услуг). К этим факторам относятся: производственные, рыночные, сбытовые, сервисные. Рисунок 2.3.2. демонстрирует их схематично.

конкурентоспособность экономики России

Конкурентоспособноеть туристской отрасли.

 

Производственные факторы 

Сервисные факторы 

Внешний рынок

 

 

 

Конкурентоспособность туристкой фирмы

КТУ

Внутрифирменные факторы 

Сбытовые факторы 

КТУ 

_I

КТУ

_t

Внерыночные факторы

 

КТУ - конкурентоспособность туристской услуги (туристского продукта);

" - макроэкономические факторы;

► - микроэкономические факторы.

Рисунок 2.3.2. Факторы конкурентоспособности  туристских услуг (туристского продукта) в системе рыночной экономики 1. Производственный фактор оценивается по трем показателям: оборудование, сырьевые ресурсы, инженерно-технические знания и опыт персонала. За прошедшее десятилетие уровень управления туристскими фирмами значительно вырос, а система оценочных показателей существенно усовершенствовалась. Во многих странах в том числе и в России, используется система показателей оценки организации 
любой сферы деятельности (и услуг, в том числе и в туризме), именуемая 
«критерии премии по качеству». Это модель позволяет оценить 
деятельность организации по повышению качества и

конкурентоспособности товаров и услуг. Основные принципы такой модели это:

• Ориентация на потребителя (туриста);
• Установление партнерских отношений с поставщиками и потребителями;
• Нацеленность на постоянное совершенствование;
• Системное управление процессами;
• Взаимодействие с обществом;
• Ориентация на результаты.

Модель включает две  группы критериев: как организация  добивается результатов в области конкурентоспособности, что делает для этого; что то достигнуто (результаты). Рассмотрим факторы, которые помогают организации быть конкурентоспособной.

А. Роль руководства  в организации работы. Оценка этого критерия 
помогает определить на сколько администрация может организовать 
работу коллектива. Высшее руководство, определяя стратегию

деятельности предприятия, определяет направление работ по достижению 
конкурентоспособности (в формировании туристского продукта,

обслуживания, формирования имиджа). Обычно предприятия которые  стремятся к достижению конкурентоспособности разрабатывают документ - «политика фирмы в области качества». Политика может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия - занимать лидирующее положение на рынке, или как долгосрочная цель -расширить к 2003 году, за счет повышения качества обслуживания (в офисе и на маршруте), объем реализации туристских путевок не менее чем в 3 раза. Для достижения намеченных принципов, руководитель должен донести их до персонала в максимально доступной форме. Оценка организации по рассматриваемому фактору предусматривает анализ участия руководства в работе с поставщиками, потребителями и другими организациями.

Б. Следующий  фактор - использование потенциала работников также посвящен роли человеческого фактора в формировании конкурентоспособности туристского продукта и формировании имиджа фирмы. Оценка этого фактора показывает, как организация использует и развивает потенциал своих работников, совершенствуя управление персоналом. В фирме должен быть создан климат, чтобы конкурентоспособность туристского продукта и услуги стала не только формальной целью деятельности, но и заинтересовывала персонал, главной ценностью для каждого работника. Средством реализации этого, должен быть эффективный мотивационный механизм обеспечения качества работы: набор средств экономического и морального стимулирования.

В. Планирование в области конкурентоспособности. На предприятии составляются планы и программы в области качества, они разрабатываются по разные направлениям деятельности (туристским продуктам), которые составляются в результате анализа рынков сбыта и состояния дел в фирме. В таких программах предусматриваются показатели конкурентоспособности, объемы продаж с соответствующими показателями конкурентов. Они отвечают на вопросы: какие направления развивать? Как наилучшим образом организовать туристский продукт (маршрут)? Оптимальный ответ на эти вопросы позволяет спланировать рентабельное производство конкурентоспособного туристского продукта (услуги).

Г. Управление процессами выполнения работ, позволяет определить как организация проводит, анализирует и улучшает свои процессы. Для предприятий туристской индустрии, которые работают в условиях жесткой конкуренции, этот фактор обеспечивает условия выживания:

 

лучшее, чем у конкурентов, качество туристских продуктов и услуг при меньших затратах; гибкие технологии, позволяющие модифицировать и варьировать организации туристских маршрутов; оперативный резерв; увеличение объема оказания услуг: стабильность качества туристского продукта за счет систематизированного контроля параметров технологического процесса и показателей качества продукции.

Д. Рациональное использование ресурсов предусматривает управление финансовыми ресурсами, закупками, интеллектуальной собственностью, информационными ресурсами, зданием и т.п.

2. Рыночные факторы туристской индустрии дают ответ на следующий вопрос: как рынок примет конкретный туристский продукт? Частичный ответ на этот вопрос определяется на стадии проектирования нового турпродукта. Необходимость в развернутой характеристике рыночных возможностей возникает при освоении нового маршрута (туристкой услуги, продукта), и предназначается для конкретного рынка и при поиске новых рынков сбыта. К рыночным факторам можно отнести:

• Тип рынка в зависимости от остроты конкуренции на рынке. Острота возрастает на рынке при отсутствии лидеров и аутсайдеров и при наличии конкурентов, владеющих примерно равными долями. И наоборот затухает при соотношении в долях более чем 2:1;
• Вид активности конкурентов (ценовые войны, рекламные атаки);
• Емкость рынка;
• Размер потенциального рынка;
• Рыночная новизна;
• Частота продаж;
• Стабильность и перспективность рынка;
• Подготовленность рынка;
• Патентно-правовые показатели.
 

3. Сбытовые  и сервисные факторы действуют на различных этапах товародвижения. Их действия необходимо учитывать туроператорам и турагентам при предложении туристского продукта.

Если туроператор или  крупный турагент сумел сформировать удачный туристский продукт, а менеджеры  не смогли обеспечить эффективный сбыт (установка завышенных наценок, плохая дилерская сеть), то фирму ждет неудача. Сбытовые факторы непосредственно влияют на конкурентоспособность. Выделяются следующие сбытовые факторы:

• Увязка нового туристского продукта (услуги) с ассортиментом туристской фирмы;
• Создание разветвленной агентской сети - для туроператоров и крупных туристских агентств; поиск надежных туроператоров (с выгодными условиями сотрудничества) - для туристских агентств;
• Рекламное обеспечение.