Конкурентоспособность туристской фирмы

 

 

 

Стратегическая обратная связь

Срочные меры

Проблемно-ориентированные проекты

 

 

Рис. 1.2.4. Управление на основе ранжирования задач.

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия [66].:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во 
внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, 
социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах 
следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

 

29 г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо 
существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости 
быстро подключить различные подразделения, — специальным оперативным 
группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения 
возможных стратегических и тактических последствий.

6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их 
приоритетность.

В концептуальном отношении  управление путем ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

Управление по слабым сигналам. Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и  неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы  со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3—4 (рис. 1.2.1) позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.

 

30 Но при значениях  нестабильности порядка 4 и 5, когда  ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Действие организаций  при слабых сигналах о возникновении  проблем.

 

Сила сигналов от	Характер  мер по нарастанию их действенности
		Наблюдение ;а	Определение j Снижение		Повышение	Разрабо гка	11:1аны
внешней	внешней	ошоанельнои	внешней	гибкости	подтговительн	практических
	обстановкой си.ii.i или		с rpaiei ической	внутри	ых планов и	меронриятй и
среды		с лабосш сш налов	\Я!ВИ\|ОСГИ	opianmauiiii	ос\ щесгвление предварительных мер	их осуществление
		А	В	с	D	Е	F
1. Опасность
или новая
возможность 2. Источники
опасности или
новые
возможности
становятся
ясны 3. Масштабы
		Область предпринимаемых  мер в
опасности или новой	зависимости от характера  сигнала
возможности
принимаю
конкретные
очертания 4. Пути решения
проблемы
определяются
5. Результаты
намеченных
контрмер
предсказуемы

В левой колонке перечислены  пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть

 

уверенным только в том, что внешняя среда готовит  какие-то неожиданности. На уровне 5 известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие  по силе контрмеры. Самые слабые (уровень  А) состоят в обследовании той  области, где возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы  показывает, что по мере того, как  сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в  табл. 1.2.1, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать У себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

 

Управление в условиях стратегических неожиданностей. В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности [23].. Это означает, что:

• возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
• неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к  значению 5, она должна заняться подготовкой  системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

 

JO

 

приемы раооты

решения ведет к

Проблема:

Осознано всей организацией:

Опасность возникновения паники;

Информационная перегрузка: Разрушение иерархии приоритетов:

Одновременная необходимость в том. чтобы:

,\ спокоить организацию 
Продолжать обычную работу 
Подготовить стратегические

контрмеры;

Планы, подготовленные для 
чрезвычайной ситуации.

непригодны:

стратегия

Имеющаяся

неприемлема:

Структура и неприемлемы:

Передача права низовым звеньям неразберихе;

Острая нехватка времени:

Прежний опыт нельзя

использовать. 

Система решений  в непредвиденной сшуации

• Сеть связей для чрезвычайных условий;
• Центр оценки и распределения информации:
• Разделение функций высшего руководства:

с контроль и поддержка здорового

морального  климата с принятие чрезвычайных мер z продолжение обычной работы;

• Сеть (сети) оперативных групп 
для принятия стратегических 
мер:

с Выбор и подготовка руководителя 
о Составление системы взаимосвязей 
о Стратегия, координируемая из

Новый

центра z Децентрализованное исполнение;

решения

порядок

проблем: о Творческий подход с Умение анализировать ситуацию О Умение работать коллективно;

в не

Система испытаний

кризисных ситуациях.

 

 

 

* 

Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новой  проблемы стратегической важности (поправить  стрелки)

Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5., состоят в следующем [66, 23].

1. В условиях стратегической неожиданности включается

коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

 

34

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на 
сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, 
составляют подразделения или группы стратегического действия, а не 
планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих 
высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, 
формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между 
исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в 
рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и 
проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько 
систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных 
проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в 
области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются 
быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные 
методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в не кризисных условиях, причем решаются 
реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5. линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

 

За очень редкими  исключениями организации не располагают  и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.