Конкурентоспособность туристской фирмы

Этот перечень необходимо дополнить рядом дополнительных факторов, которые влияют на конкурентоспособность туристкой компании: форма расчета с поставщиками (наличная, безналичная); удобное расположение офиса, а также его оформление и техническое оснащение; надежный имидж и т.д.

Сервисные факторы действуют на стадии обращения и учитываются в деятельности туристских фирм операторов и агентов. К ним можно отнести: сервис (обслуживание персонала, уютный офис и т.д.) при продаже тура и сервис при совершении туристкой поездки. Сервисные факторы, влияющие на совершение покупки:

• Условия приобретения (форма оплаты; скидки; существенно влияет рассрочка платежей);
• Демонстрационный материал (красочные каталоги, карты, буклеты, демонстрация видеокассет);
• Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей
 

Сервисные факторы при  совершении поездки:

• Обслуживание на маршруте (встреча, проводы, сопровождение руководителя на маршруте)
• Вид транспорта, а также удобное время отправки, стыковки транспорта и т.п.;
• Условия размещения;
• Сроки поездки;
• Экскурсионная программа т.п.

Сбытовые и сервисные  факторы тесно корреспондируют между собой, и преследуют одни и те же цели: обеспечение надлежащего качества туристского продукта (услуги), доступность для потребителя по цене и другим параметрам, обеспечение рационального ассортимента, соответствие спросу различных категорий потребителей. Сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность туристкой фирмы через качество. В таблице 2.3.1. рассмотрим влияние сбытовых и сервисных факторов на конкурентоспособность туристских продуктов и услуг.

 

№	Факторы		Объекты влияния
		Сбытовые		Сервисные
1.	- Рекламное обеспечение	- Демонстрационный
	- Удобное расположение офиса	материал:	Со
	(оформление и оснащение	- Подбор тура, исходя из	£>
	офиса)	индивидуальных	С
	особенностей:		г~
	- Обслуживание на маршруте		5 о
	- Вид транспорта, а также		'd '^
	удооные слоты. стыковки рейсов и т.п.:		о ---, s ■-> а. ^
	- Условия размещения:		с
	- Сроки поездки:		ь
	- Экскурсионная программа
	т.п.		Ъ£

 

94

 

Условия оплаты: 
Создание агентской сети дтя 
туроператоров и крупных 
туристских агентств: поиск 
надежных туроператоров (с 
выгодными условиями

сотрудничества) - для

туристских агентств: Удобное расположение офиса (оформление и оснащение офиса)

Увязка нового туристского 
продукта (услуги) с

ассортиментом туристской

фирмы: 

 

• Условия приобретения (форма оплаты; скидки; существенно влияет рассрочка платежей):
• Демонстрационный материал (красочные каталоги, карты, буклеты. демонстрация видеокассет):
• Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей

 

?>-. 

>^

 

Конкурентное преимущество обычно достигается за счет успешно выбранной конкурентной стратегии. Рассмотренные в этом параграфе факторы являются ключевыми для достижения конкурентоспособного положения туристкой фирмой и укрепление своих позиций на рынке и учитываются при разработке стратегии.

 

95

Глава 3. Стратегические ориентиры развития

туристской фирмы, специализирующейся на

культурном  туризме.

3.1. Базовые стратегии поведения туристкой фирмы в условиях конкуренции.

В стратегическом управлении применяется достаточно большое  количество стратегий, что затрудняет их систематизацию. Наиболее существенные классификационные признаки это - уровень принятия решения. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ, стадии жизненного цикла, относительная сила отраслевой позиции и т.д. Стратегия предприятия - это интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за офаниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

Рассмотрим основные виды стратегий конкуренции, разработанные М. Портером, а затем проанализируем использование каждого базового подхода к конкуренции для создания и поддержания конкурентного преимущества. Стратегия конкуренции представляет собой план действий фирмы, направленной на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке. Стратегия конкуренции фирмы касается ее планов, которые непрерывно адаптируются в ответ на изменение рыночных и конкурентных условий, содержит мероприятия, предусматривающие реализацию наступательных или оборонительных мер в целях преодоления пяти сил конкуренции (рисунок 2.3.1.).

Существуют два основных момента, по которым определяют степень  разработанности стратегии конкуренции:

1. Дает ли стратегия фирме конкурентное преимущество и позволяет ли занять выгодную в долгосрочной перспективе позицию на рынке;
2. Позволяет ли она фирме получать высокую прибыль.
 

96

Фирмами разрабатывается  множество разнообразных подходов к конкуренции, которые должны приносить положительные результаты. Портером был предложен набор типовых стратегий, в основе которого лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его фирма должна выбрать свою стратегию фирме необходимо решить какой тип конкурентного преимущества она хочет получить ив какой сфере это возможно [101].

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по 
этой модели - это конкурентное преимущество, которое делится на два 
типа: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая 
составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на 
которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Вид

конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединил в понятии  типовых стратегий, которые представлены на схеме 3.1.1.

 

	Широкая
S
S
фера уренц	цель Узкая
и *
X
о	цель

 

Лидерство за счет экономии издержек	Диф ференциация
Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество Схема 3.1.1. Типовые стратегии конкуренции.

Если рассмотреть базу, используемую фирмами для разработки

различных стратегий, то можно сказать, что фундаментальных  различий не

много. Обобщая, можно выделить три родственных подхода к конкуренции

на рынке:

1. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками 
(стратегия лидерства по низким издержкам).

2. Стремление тем или иным образом придать своей продукции 
отличительные от изделий конкурентов черты (стратегия дифференциации).

 

97

3. Концентрация усилий  на узкой части рынка, а не  работа на всем рынке (стратегия фокусирования).

Базовые стратегии конкуренции  обладают следующими особенностями [73]. связанными с двумя показателями экономической деятельности фирмы, т.к. эффектом масштаба и эффектом освоения. Эффект масштаба отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум, такая зависимость называется эффектом масштаба, (рисунок 3.1.1.)

и

X D.

с, о

 

Объем производства услуг 

X

 

Рисунок 3.1.1 .Производственный эффект масштаба.

Кроме того, удельная себестоимость  может снижаться по мере увеличения объема производственной продукции  в зависимости от уровня ее освоения производителем - это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 3.1.2) до достижения конечной величины, после которого наступает определенный период стабилизации этой характеристики.

 

98

У

_Г

 

5

 

с. н

го 

X

 

32 Кумулятивный

объем производства

УСЛУГ

Рисунок 3.1.2. Производственный эффект освоения

Данный эффект возникает  вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

Аналогичные эффекты  наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффект}' освоения.

В сфере туристских услуг производственный эффект масштаба имеет место в случаи увеличения спроса на определенные туры и при необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т. д.). Эффект

 

99

производственного освоения для турфирмы проявляется при  введении новых туров и переходе, например, от единичных продаж к групповому обслуживанию.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 4.1.3) [73].

 

:3 

У

 

§

5 _

°- 2 я о

 

-О

>

 

Кумулятивный объем  реализованной услуги (продукции) 

У

 

Рисунок 3.1.3. Зависимость удельной себестоимости реализованной продукции от объема продаж

Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара ли услуги (тура) с определенным функциональным назначением может  быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том. что существуют товары или услуги, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных

 

100

затрат от объема реализации и функция зависимости емкости  сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков (рис. 3.1.5.). С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы. У

 

Цена услуги (продукции) в сегменте

>

О

О

I— о

s

D >-

Н

СЗ

X

1)

 

и

о

2

и: 

Краевые эффекты 

+ X

 

Рисунок 3.1.4. Зависимость  емкости сегмента от цены товара в  сегменте

У

S С.

и с с ■-

_Г

 

Объем производства' Емкость ниши 

_{^ х}

 

Рисунок 3.1.5. Стратегическая кривая.

 

101

Стратегия минимизации  издержек предполагает выбор такой  «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования  связана с работой в такой  «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

• не работают другие отраслевые организации или их число мало;
• емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких  «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждой стратегий.

1. Стратегия  минимизации издержек.