Конкурентоспособность туристской фирмы

Ключом к успеху стратегии  дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют разные подходы к созданию покупательской ценности.

Один из них состоит  в создании таких особенностей туристкой фирмы, чтобы создать благоприятный имидж компании, и повысить интенсивность повторного обращения потребителей в фирму.

Второй подход состоит  в придании туристского продукта качеств, которые повышают степень  удовлетворения потребителей. Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают, как бы действительно уникальна она ни была. Таким образом, повышенная цена - это то, что

 

109 стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для клиента и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена).

При определении фирмой подхода к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного  преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого туристского продукта в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить на туристском рынке с набором дополнительных характеристик и атрибутов, либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом услуг.

Дифференциация создает  для туристкой фирмы определенную защиту от стратегий соперников, так как у клиентов развивается лояльность по отношению к фирме, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за предлагаемый турподукт.

Успешная дифференциация:

1) создает входные барьеры для новичков на рынке образовательных 
услуг, которые для них трудно преодолимы;

2) сглаживает влияние силы клиентов, поскольку продукция 
альтернативных туристских фирм менее привлекательна для них.

Таким образом, как и  лидерство по издержкам, успешно  проведенная дифференциация создает оборонительные линии конкурентным силам.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более  прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется:

• на качестве образовательных услуг;
• на превосходном обслуживании клиентов.
 

по

Такие отличительные характеристики широко осознаются клиентами и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Однако нет никаких  гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество, если клиент видит мало ценности в уникальности предлагаемой услуги (так как стандартный туррпродукт отвечает его запросам). Тогда стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества. Быстрая имитация означает, что организация никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз услуги конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям организации создать уникальные программы, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности туристкой фирмы создавать и защищать на длительное время уникальные характеристики своих услуг, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. 3. Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования  предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

• имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в потреблении туристского продукта данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических (индивидуальные туры, туры в труднодоступные пункты назначения);
• существование относительно небольшой группы клиентов с нестандартными потребностями, которые на рынке стандартных туристских услуг не удовлетворены в полной мере;
 

• ресурсы организации относительно не велики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
• При реализации такой стратегии существует так же ряд сложностей:
• исчезновение различий для потребителей параметрах услуг (туристского продукта) для целевого сегмента и общего рынка;
• Уменьшение стоимости стандартных туристских программ и вероятности переориентации целевого потребителя на более дешевый туристский продукт;
• Возрастание дифференциации среди фирм, действующих на рынке, а также повышенная вероятность переключения потребителя.

Целевой сегмент или  ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию образовательной услуги или особых ее характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию клиентов целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования клиентов к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик турпродукта.

Фокусирование дает хорошие  результаты, когда:

1) достаточно дорого  и сложно туристским фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям клиентов специализированной ниши;

 

112

2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки 
специализироваться на данном сегменте;

3) туристская фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать 
более широкую долю рынка образовательных услуг.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям туристской фирмы на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения клиентов целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Также характерно использование следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, снижение цены продаж. Это достигается организацией за счет массового производства товаров среднего качества, вполне устраивающих массового покупателя. Такой стратегии придерживаются многие крупные компании. Товар производится ими в широком ассортименте, часто обновляется, что в сочетании с его средним качеством и доступностью по цене позволяет привлечь широкие слои покупателей.
2. Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов. Они хорошо дополняют виолентов, так как вносят на рынок разнообразие, выискивают и активно формируют специфические потребности. Узкая специализация патиентов
 

позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются менее крупные (по сравнению с виолентами), средние и мелкие фирмы.

3. Коммутантная стратегия — стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объем)' кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием и научно-техническими заделами, но имеют хороших специалистов, что позволяет им быстро приспосабливаться к меняющимся потребностям рынка.
4. Эксплерентная стратегия — стратегия, ориентирующая на нововведения и разработка новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи если предлагаемый товар не находит потребителя, высокие доходы в случае удачи.

Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше  соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Источники конкурентного преимущества многообразны: производство продукции высокого качества, предоставление лучших услуг, достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка новых услуг и т.п.

 

114

3.2. Характеристика туристского рынка  Санкт-Петербурга.

3.2.1. Перспективы развития Санкт-Петербурга  как культурной столицы мира.

Туризм, как вид деятельности, в настоящее время стал неотъемлемой 
частью жизнедеятельности современного общества, и превратился в одну 
из форм использования досуга, а так же средство экономических и 
политических контактов. Туристская индустрия, является источником 
приносящей высокий доход, поэтому является предметом тщательного 
планирования и управления. Основой туризма являются туристские

ресурсы и туристский продукт, квалифицированно разработанный  на основе этих ресурсов. Планирование туризма генерирует в дестинации рабочие места, приток в регион денежной массы и инвестиционных средств, поступления в бюджет региона и государства за счет налогов.

Активность этих процессов  непосредственно зависит от правильной 
программы планирования туризма в дестинации. Туристские ресурсы 
дестинации - это совокупность природно-климатические ресурсы,

культурно-исторические ценности и наличие центров развлечения  и досуга. Необходимо сказать, что  отсутствие туристских ресурсов в основном определяет невозможность развития туризма.

По данным Всемирной  туристской организации, число туристов в мире ежегодно увеличивается на 4 %. В 2010 их число достигнет 1 млрд., а 2020- 1.6 млрд. Специалисты туризма прогнозируют 9-е место России в мире по туристскому обороту, который составит который составит 77,6 млн. человек, причем на долю въездного туризма придется 61 %, то есть въездной туризм превысит выездной в 1.5 раза. Соответственно доходы от въездного туризма (прогноз — 37 млрд. долл.) значительно превысят доходы от выездного. Положение, когда страна не тратит больше,

 

чем получает от туризма, является показателем позитивного развития экономики.

Следует остановиться и  на чисто экономических аспектах въездного и внутреннего туризма. Экономические достоинства этих видов туризма раскрыты в документах Всемирной туристической организации (ВТО) и других организаций, и их можно обобщить следующим образом:

• передвижения людей с немиграционными целями представляют собой перемещение потребительских рынков различного значения и являются катализаторами национальной экономики;
• характеризуется притоком иностранной валюты в страну;
• предоставляет крупномасштабные возможности для занятости;
• способствует созданию новых рабочих мест для удовлетворения потребностей туристов и обладает относительно низкими издержками, что помогает увеличивать их количество;
• методы производства услуг, которые необходимы для туристов, обычно являются простыми и основаны на местных материалах;
• использование объекты и инфраструктура в области транспорта, размещения и общественного питания, в которых учитываются местные культурные, политические и исторические традиции;
• способствует обеспечению и поддержанию туристической индустрии;
• содействует улучшению сбалансированности национальной экономики путем перераспределения национального дохода, обеспечивая притока иностранной валюты;
• способствует инвестиционной активности.

Въездной и внутренний туризм в Санкт-Петербург требует  поддержания и на данном этапе  необходимо выделить причины негативно  влияющие на него:

• отсутствие действенного контроля за притоком валюты, адекватным 
туристским прибытием (значительная часть валюты остается за рубежом 
на счетах оффшорных компаний, а обслуживание иностранных туристов

 

116

осуществляется за рублевые средства, что является собой мощный канал отмывки «грязных денег»).

• по структуре доходов от туризма значимая часть доходов дестинации образуется не за счет поступлений от туристской отрасли (т. е. платы за туристский ваучер), а от доходов за предоставление прямых услуг в дестинации (не включенных в состав ваучера, а приобретаемых туристом на месте) и продажи товаров. Данная сфера работает неэффективно.
• следует отметить возрастающую тенденцию проникновения иностранных туристских фирм на внутренний рынок туристских услуг. Не как исключение, а как правило, иностранные туроператоры осуществляют самостоятельно обслуживание своих туристов в России, не привлекая местных операторов приема. Они также создают туристские фирмы, существующие вне правового поля, без надлежащей регистрации, лицензии и даже расчетного счета. Учитывая факторы ухода от налогов, свободного расчета наличными за услуги, такие «фирмы» получают значимое преимущество в конкуренции на рынке операторов приема.
• утрачены методы продвижения национального туристского продукта. Не достаточное финансирование организации продвижения национального туристского продукта путем зарубежных представительств по туризму.
• загранпредставительства по туризму в силу отсутствия финансовых средств не способны осуществлять работу по продвижению туристского продукта России на местах, адекватную работе аналогичных представительств национальных администраций этих стран в России.