Европейский контроллинг, как инструмент управления персоналом

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.

Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.

Самоконтроллинг

Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.

Один из вариантов, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый самоконтроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу самоконтроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь, в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.

Предпосылкой успешной реализации самоконтроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить сравнение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.

Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.

 

2.2 Контроллинг  как инструмент управления персоналом.

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

 

2.3 Контроллинг персонала

До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

 

Делая выводы по второй главе, могу сказать, что  внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов. Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает европейский контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить.

В качестве инструмента  менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРИМЕРЕ ЭКИПАЖА АПЛ «ПОДМОСКВЬЕ»

 

На примере штурманской боевой части, которая в дальнейшем именуется ШБЧ, я хотел бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре подразделения, а также организации самого контроллинга в экипаже.

ШБЧ входит в состав экипажа подводной лодки наряду с другими подразделениями, каждое из которых выполняет свои специфические функции. ШБЧ предназначена для обеспечения безопасности плавания корабля и точного применения ракетного оружия, для чего в заведование подразделения входит навигационный комплекс НКСО-88 (навигационный комплекс стратегического оружия), при помощи которого выполняются все необходимые расчеты.

Подразделение ШБЧ состоит из двух групп:

- Электронавигационная  группа;

- Группа рулевых сигнальщиков.

У каждой из групп есть свой прямой начальник (контроллер), который подчиняется Командиру ШБЧ.

  Наряду с командиром ШБЧ, личный состав группы рулевых сигнальщиков подчиняется помощнику командира по вопросам боцманской службы, а именно:

- во время швартовых  работ;

- во время проведения  покрасочных и других работ  на надстройке ПЛ;

- в море для подачи  другим кораблям необходимых  сигналов.

Помощник командира имеет полномочия давать профессиональные указания группе рулевых сигнальщиков для выполнения задач, за которые он несет ответственность.

В противоположность этому, основные задачи группы рулевых сигнальщиков: несение трехсменной вахты на горизонтальных и вертикальных рулях, при необходимости несение вахты на боевом посту ручного управления рулями (в случае выхода из строя гидравлики управления рулями основным способом). При таком организационном построении контроллинга достигается большая эффективность использования личного состава рулевых сигнальщиков с учетом специфики их деятельности.