Европейский контроллинг, как инструмент управления персоналом

Несколько обособлено стоит модель контроллинга в Японии. Заимствованные идеи и подходы контроллинга из США были приспособлены к локальным потребностям и представлениям о ценностях. Из этой комбинации возникли новые методы, отличающиеся от западных подходов. Японский контроллинг ориентирован не на отдельные предприятия, а на группы предприятий или даже на все общество.

Примечательно, что акцент в Японии делается на будущем, работе на опережение. Контроллинг распространяется дальше отдельных сфер деятельности предприятия, близок к производству и затрагивает участвующих в производстве лиц, чтобы в коллективном действии определить значимые цели. Контроллеры в Японии имеют универсальное образование и многолетний опыт через ротацию работы на предприятии.

По данным исследования, для создания единого международного понимания роли контроллера пока не было предпринято никаких действий. Тем не менее в будущем можно рассчитывать на то, что национальные представления о контроллерах будут сближаться и образуется международный стандарт контроллера.

Этому в какой-то мере содействует деятельность Международной  группы контроллинга (IGC), членами которой  являются профессиональные объединения  контроллеров Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Венгрии, Белоруссии и  России.

1.2. Понятие  европейской модели контроллинга

«Контроллинг» - это немецкое слово. Оно только частично соответствует смысловому значению  причастия настоящего времени от глагола «to control»¹.  В странах, говорящих на немецком языке,  бизнес администрирование понимается вполне гетерогенно как «координация менеджмента посредством менеджерской информации» (Bruggemeier, 1997).

«Контроллинг» понимается как инструмент или даже философия координирующего и управляющего менеджмента, который некоторым образом связан с областью управленческого учета и систем управления и  мониторинга. Однако в рамках немецкого бизнес администрирования (НБА) нет единодушного определения понятия «управление». В менеджменте немецких организаций, как следствие «нечистоты» теории,  департаменты, реализующие «Контроллинг», отвечают за самые разнообразные области.  В то время как некоторые из них занимаются «стоимостным» учетом, другие исполняют функции по стратегическому планированию. Совершенно очевидно, что возрастающая важность контроллинга  не отрицается, как и важность задачи управления персоналом. Однако, эта важность никак не подтверждается наличием соответствующей специализации служащих или хороших перспектив для них.

Не смотря на непререкаемую важность контроллинга в практике организаций традиционное НБА отказывается принять контроллинг как отдельную субдисциплину. С одной стороны, контроллинг испытывает трудности утверждения собственной области исследований и обучения, которые уже заняты другими дисциплинами (например, управленческим учетом и администрированием информационных систем). С другой стороны, существует возражение, что «Controlling» претендует на область общего менеджмента без учета ответственности за исполнение задач. Таким образом, теория «Контроллинга» находится в состоянии борьбы за легитимность в рамках НБА. Как определил известный ведущий теоретик контроллинга, теория «Контроллинга» должна:

1) определить  собственный специфический научный  объект;

2) иметь вразумительные  теоретические основания;

3) доказать  успех своих концепций в организационной практике.

В данной работе мы обсудим позиции (1) и (2). Сначала обсудим стратегическую стратегию легитимизации теории «Контроллинга», которая, как оказалась, страдает от некоторой концептуальной и эмпирической недостаточности. Этот дефицит связывается с проблемами формирования общих допущений теории «Контроллинга». Затем представляется альтернативная концепция «Контроллинга», которая принадлежит больше школе процессного менеджмента и не связана глубоко с традиционным НБА. Происходя от более адекватной концепции менеджмента, она все еще находится в стадии теоретической проработки. И наконец, будет предложена новая концепция «Контроллинга» как явления, основанного на гибкой структуризации организаций, которая даст более подробное представление о контроллинге².

1)  Контроллинг как координирование  менеджмента.

В рамках теории «Контроллинга» существуют различные школы и подходы. Шмидт различал виды контроллинга, развиваемые в рамках управленческого учета, информационных систем и систем менеджмента. Все три составляющие контроллинга предназначены для поддержки действий, связанных с менеджментом. В подходе управленческого учета рассматривается контроллинг, как централизация и координация всех действий, связанных с управленческим учетом, планированием и управлением. В подходе информационных систем задачей контроллинга является поддержка менеджмента через централизацию и координацию всех информационных систем. Подход систем менеджмента определяет  контроллинг как организационную функцию по  координации всех субсистем системы менеджмента. Таким образом, мы видим преобладание координирующей составляющей контроллинга во всех трех подходах. Только последний подход определяет контроллинг, как новую организационную функцию менеджмента. Два других подхода отводят контроллингу подчиненную роль. Таким образом, можем сделать вывод, что ориентированная на координацию теория контроллинга может быть использована в качестве теоретической базы и для анализа независимой концепции менеджмента, называемой контроллинг. Более подробно остановимся на этом подходе.

Координационная теория контроллинга основывается на различиях между системой менеджмента и операционной системой организации. Последняя является идеальным типом операционной деятельности без вмешательства из вне. Система менеджмента состоит из операций направленных к операционной системе. Стараясь придти к консенсусу относительно концепции контроллинга, Куппер, Вебер и Зунд определили функцию контроллинга как «координация системы менеджмента в целом с целью обеспечения действий, направленных на целевое управление». Концептуально система менеджмента была представлена в виде субсистем:  системы планирования, информационной системы, системы управления (в смысле мониторинга), системы управления персоналом и, собственно, организации (без какой-либо системы). Эти субсистемы обычно обладают следующими свойствами:

- Система планирования состоит из планировщиков, инструментов планирования (цели, планы) и процессов формулирования целей, определения проблем, поиска и оценки альтернатив, прогнозирования и выбора;

-В той же манере были определены элементы информационной системы: персонал и инструменты обработки информации, процессы формирования, хранения, обработки и транспортировки информации;

-Система управления или мониторинга состоит из сотрудников, которые осуществляют мониторинг производства, и инструментов и процессов мониторинга;

-Система управления  персоналом состоит из лидеров, ведомых ими людей, и, опять, из инструментов и процессов лидерства;

-Организация, наконец, определяется как создание формальных иерархических структур и процессов.

Другие авторы связывают координирующую функцию контроллинга с фазами или стратегиями процесса менеджмента. Вебер различал фазы формулирования планов, внедрения планов, реализации и управления по обратной связи. Первая фаза включает процесс планирования от определения целей и проблем до выбора. Внедрение заключается в приведении долгосрочных планов к среднесрочным и оперативным планам. Это верхний уровень планирования. В идеальном случае в конце этой фазы должны получиться операционные программы для действий без дополнительных условий. Реализация включает действия, осуществляемые без дополнительных условий. При управлении по обратной связи выходные параметры измеряются и соотносятся со стандартом. Это ведет либо к пересмотру стандартов, либо к принятию мер по достижению требуемого результата.

Независимо  от отличий цели координации существует консенсус в рамках теории контроллинга относительно средств и результата контроллинга. Результат контроллинга - это координация менеджмента, независимо от того чем  он является - субсистемой системы менеджмента или фазой процесса менеджмента. Координация определяется как «согласование отдельных решений в соответствии с общей целью». Описание Шмидтом инструментов и стратегий координации как функции контроллинга является типовым.

1. В планировании задачей контроллинга является координация субпланов. Координация планов проявляется в антисипативной координации независимых решений.
2. Основным инструментом контроллинга в стадии внедрения является поддержка бюджетирования. При этом основной задачей в этой области является координация разделов бюджета с планами.
3. В области мониторинга и управления по обратной связи координируются независимые операции мониторинга и регулирования.

2) Эмпирические свидетельства.

Существует  несколько эмпирических исследований в сфере НБА, касающихся распространения  и области ответственности контроллинга в коммерческих организациях. Исследования в основном основывались на мнениях о формально  определяемых задачах контроллинга. Топ-менеджеры или менеджеры контроллинга опрашивались с целью выявить формально назначенные задачи департаментов контроллинга.  Сердцевина ответственности контроллинга ясно обозначилась на уровне оперативного, а не стратегического менеджмента.  Различные исследования единодушны в этом. Задачи, в основном, покрывали стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ  стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

И все-таки, способ и интенсивность  использования контроллинга в стратегическом планировании исследования не прояснили. В исследованиях австрийских предприятий Нейдермайера, например, большинство опрошенных людей заявили об участии в стратегическом планировании. Однако, качество этого участия осталось непонятным. Нейдермайер пришел к выводу, что стратегические задачи подобно стратегическому управлению и управлению стратегическими информационными системами не так уж и важны для исследуемых департаментов контроллинга. 

3) Реконструкция аргументов в пользу  контроллинга.

Требование  внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа «сущностью менеджмента». Штейман и Шрейг определили координацию, как «мета-функцию по отношению ко всем функциям менеджмента», сравнимую с принятием решений. Таким образом, постулируемая теорией контроллинга отдельная функция координации в рамках менеджмента доказывает свое право на существование. Реконструируя линию мышления теоретиков контроллинга, можно получить два основных тесно связанных аргумента. 

Первый из них начинается с факта разделения системы менеджмента на две независимые субсистемы. Из-за наличия двух субсистем менеджмента возрастает необходимость координации. Хотя некоторые подсистемы менеджмента, подобные организации и планированию, исполняют специальные координирующие задачи в отношении оперативной системы, остается еще одна задача координации внутри самой системы менеджмента ... как отдельная задача менеджмента.

Координирующие  воздействия субсистем менеджмента эксклюзивно применяются для координации оперативной деятельности или к оперативной системе. Роль внутренней координации системы менеджмента при наличии ее дифференциации остается вакантной. Такой дефицит обусловливает необходимость контроллинга.

Второй основной аргумент отталкивается от организационной среды. Развитие государств приводит к ускорению динамик и усложнениям. Имеются в виду не только изменения рынка и технологические ускорения, но и рост охвата и неоднородности изменений в 1970-х. Уже отмеченное внутреннее дифференцирование системы менеджмента в организациях интерпретируется как реакция на эту растущую турбулентность окружающей среды. Возникающие при этом центробежные тенденции нуждаются в объединяющей роли координирования.

Принимая  в расчет развитие и рост независимости субсистем менеджмента необходимость и важность координации внутри системы менеджмента сейчас становится более очевидной. Весомость этих проблем становится все более очевидной.

Хотя и  не провозглашается, что задача координации  менеджмента нова, указывается на растущую принципиальность аргумента. Это проявляется в позиции Ансоффа, продвигающего стратегический менеджмент. Теория контроллинга скорее неявно, чем явно, говорит о том, что классические инструменты координации ( иерархия, планирование, программное управление и персональное лидерство) не способны обеспечить координацию. Аргумент, ссылающийся на возрастающую турбулентность, кажется, подразумевает еще то, что при более стабильных условиях координации было бы достаточно.

Оба аргумента  кажутся тесно связанными. В то время как  первый ссылается на принципиальные организационные проблемы дифференциации и интеграции, второй - подразумевает, что проблема дифференциации и интеграции становится все более критичной и исчерпала возможности координации существующих инструментов менеджмента.

В качестве выводов  по первой главе, можно сказать, что  по мере развития теории контроллинга, происходило существенное расширение его предметной области, а инструменты  и методы становились все более разнообразными. Соответственно, изменялись и взгляды на сущность данного явления, что и вызвало разночтения в его определении.

Среди исследователей до сих пор нет единого мнения о том, как соотносятся между  собой термины «контроллинг»  и «управленческий учет». Как  было отмечено выше, некоторые специалисты их отождествляют. Следует отметить, что говорить об этих понятиях безотносительно к какой-либо национальной системе достаточно сложно, поскольку в разных странах одни и те же явления могут обозначаться разными терминами. Именно поэтому необходимо рассмотреть различные модели контроллинга. В нашей работе я рассмотрю европейскую (немецкую) модель контроллинга.

Несмотря  на то, что по сути контроллинг появился на предприятиях США, данный термин там  почти не используется. Вместо этого в англоязычных странах применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), в рамках которого и решается весь комплекс задач контроллинга. При этом работников, занимающихся управленческим учетом, принято называть контроллерами.