Европейский контроллинг, как инструмент управления персоналом

Критический анализ различных  точек зрения по этому поводу приводит нас к мысли о том, что контроллинг реализует не управленческую, а, скорее, комментирующую функцию менеджмента. Вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений, контроллинг подготавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

Он представляет важную информацию для:

-определения стратегии и планирования будущих процессов и результатов деятельности предприятия;

-контроля за текущей деятельностью;

-оптимизации затрат;

-оценки эффективности деятельности;

-снижения субъективности в процессе принятия управленческих решений.

При этом право выбора того или иного предлагаемого  варианта остается все же за руководителем  предприятия.

Следовательно, специфическая  функция контроллинга проявляется  именно в том, что, не участвуя в самом процессе управления, он оказывает большую помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. Выражаясь образно, управляет, не участвуя в управлении. Логика рассуждений привела к тому, что наряду с перечисленными функциями контроллингу еще присуща комментирующая функция, являющаяся специфической функцией данной системы.

Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг  является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный. Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице далее.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как  прибыльность и ликвидность.

Сущность стратегического  контроллинга заключается в обеспечении  выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может  быть охарактеризован как шансы  и риски. На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот − оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. В таблице 1 приведем сравнительную характеристику оперативного и стратегического контроллинга.

В основе моделей контроллинга лежит определенная философия управления предприятием и национальные особенности. Их необходимо учитывать, так как иначе, и тому есть примеры, возможны большие риски и ошибочные оценки в управлении.

Большое влияние на изменение  интерпретации профессии контроллера  и наметившуюся тенденцию к унификации и стандартизации его функций и задач оказывают различные факторы внешней среды, а именно:

-законодательство;

-правила ведения и предоставления учета и налоговое законодательство;

-давление конкуренции и протекционизма;

-степень организации контроллеров в объединениях;

-образовательная (университетская) среда;

-структура собственности предприятия;

-система поощрений менеджмента;

-другие страны;

-высокая инфляция и контроль цен;

-понимание контроллерами своих задач и функций, степень их идентификации.

 

 

Таблица 1

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак	Оперативный	Стратегический
1	2	3
Ориентация   Цель         Задачи	В основном внутренняя среда  предприятия Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем  выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат - Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование) - Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления - Определение всей совокупности подконтрольных результатов показателей в соответствии с установленными текущими целями - Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений - Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов - Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений	Внешняя и внутренняя среда предприятия   Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха   - Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия - Ответственность за стратегическое планирование - Разработка альтернативных стратегий - Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов - Определение узких и поиск слабых мест - Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями - Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений - Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов - Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

 

Различают две конкурирующих  модели - немецкую и англо-американскую. Остальные национальные версии контроллинга дрейфуют между ними.

Немецкая (Европейская) модель

Контроллинг выполняет  комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких  условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист мог контролировать себя сам в процессе достижения целей предприятия (прибыли и ликвидности). В этом и состоит смысл контроллинга, а его главная цель - управление и планирование прибыли.

В немецкой концепции контроллер специализируется на поддержке принятия оперативных решений руководства предприятия и оказывает также стратегическую поддержку руководителю. Он ориентирован на стратегию развития предприятия и на внутренний, производственный, учет затрат.

Задача контроллера  состоит в том, что он должен гарантировать  эффективность и результативность управления и оказывать поддержку  руководителю через целенаправленное обеспечение его информацией  для принятия решения. У контроллера  высокая ответственность, он выступает внутренним советником, консультантом команды управляющих.

Задачи внешнего, финансового, учета, как и ретроспективная  проверка в рамках аудита или контроль, проверка налогов, не являются в Германии задачами контроллера.

В практике предпринимательства у менеджера и контроллера разные обязанности.

Контроллер в Германии, по определению Международной группы контроллинга, формирует, сопровождает процессы управления достижением цели, планирования и управления и несет  тем самым ответственность совместно с менеджером за достижение цели. Это означает, что контроллер:

-отвечает за прозрачность стратегии, прибыли и финансов и тем самым вносит вклад в повышение эффективности;

-координирует, сводит отдельные цели и планы и организует ориентированный на будущее отчет для руководства;

-модерирует и формирует процесс управления поиска цели, планирования и управления таким образом, чтобы принимающий решение мог работать, ориентируясь на цель;

-предоставляет для этого экономические данные и информацию.

Контроллинг как процесс возникает в диалоге между контроллером и менеджером при постоянном экономическом управлении предприятием. В этом смысле деятельность контроллера является активной:

-для гарантии эффективности управления;

-пересмотра стратегии и ее реализации в оперативных целях;

-обеспечения достаточного согласования с установленными правилами отчетности;

-управления рисками и возможностями;

-повышения эффективности предприятия на основе финансовой стабильности.

Процесс контроллинга характеризуется  фундаментальными принципами:

-транспаренцией (прозрачностью), принятыми предположениями и применяемыми методами, системами и инструментами;

-достоверностью, надежностью и доступностью проводимого анализа;

-наличием взаимосвязей между предположениями, системами и результатом.

Англо-американская модель

В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять  дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.

Это преимущественно  работа на тактическом, оперативном  уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь — продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.

После мирового кризиса 30-х годов и образования крупных  предприятий с проблемами внутреннего  согласования контроллер вырос до опытного и квалифицированного эксперта, который  использует данные, ориентированные в будущее.

С середины 2008 г. представление  о контроллере было приближено к  немецкому варианту - контроллер как  партнер руководителя по бизнесу  в принятии управленческих решений, а также решений по планированию, развитию системы менеджмента, в проведении экспертизы финансовых отчетов, контроле и поддержке менеджмента.

Акцент в деятельности контроллера смещен на стратегическое бизнес-партнерство с менеджментом, что означает ответственность за производственную эффективность менеджмента  и развитие инструментов планирования, управления и контроля для поддержки руководства при определении и реализации стратегии предприятия.

Контроллер поддерживает при этом применение единого подхода, а также процессы поиска управленческих решений и управления изменениями. Он способствует коммуникации на предприятии при определении стратегии, идентифицирует риски, развивает соответствующие инструменты для измерения и анализа альтернативных решений. Контроллер планирует, координирует, оценивает сотрудников. Он поддерживает индивидуальное и организационное обучение и снижает ненужные затраты, чтобы лучшим образом удовлетворить внутренних клиентов.

Определение функций  контроллера, сформулированных Институтом финансовых руководителей в 1962 г., актуальны  и сегодня, они дают представление о целях контроллинга и стратегиях их достижения:

-планирование;

-подготовка отчетов и их интерпретация;

-оценка (расчеты) и консультирование;

-вопросы налогообложения;

-отчет перед госорганами;

-гарантия имущества;

-макроэкономические исследования.

Первые британские системы  расчета издержек появились в 20-е  года. прошлого столетия на предприятиях ключевых отраслей в угольной и сталелитейной промышленности. В основном контроллинг развивался после Второй мировой войны. Вначале распространялась система бюджетного контроля (вспомогательная должность) для планирования и контроля на предприятии. Затем (50-60-е гг.) широко был распространен стандартный учет издержек, и позднее параллельно с США развивалась и система контроллинга. Для этого были основания - сравнимые ориентация на учет, культурная близость двух государств и не в последнюю очередь - общий язык.

Россия 

В силу многолетнего централизованного  планового хозяйства корни контроллинга в России короткие. С 1991 по 1995 г. контроллинг  если и был, то понимался как учет затрат и результатов. С этого периода до 1998 г. им занимались банки. С 1998 г. сферу контроллинга должны были активизировать промышленные предприятия. В этот период предприятия вынуждены были осваивать современные методы менеджмента, планирования и бюджетирования. С 2000 г. контроллер уже не только готовит и предоставляет данные и информацию, но и активно как партнер участвует в ее интерпретации.

Развитие контроллинга в России было поддержано программой Европейского Союза «Программа содействия и технической поддержки новых независимых государств бывшего Советского Союза и Монголии» (ТАСИС). С 2001 г. эта программа способствовала ускорению реформации российского учета, и в результате были созданы предпосылки для российской системы управленческого учета и контроллинга, признанной во всем мире.

Российская модель контроллинга - информационно-аналитическая и методическая система поддержки менеджмента в планировании, контроле, анализе и поиске решений. Кроме того, в задачи контроллеров входят координация и интеграция отдельных подразделений предприятия и сотрудников для достижения целей. Российские контроллеры наряду с вышеназванными функциями имеют дело с годовыми финансовыми отчетами по российским или международным стандартам.

Япония