Организация деятельности интегрированных агропромышленных формирований на примере Великолукского района Псковской области

     Динамика  развития агрохолдингов формирует  активный теоретический и практический интерес к построению системы управления, соответствующей требованиям эффективного развития новых организационных образований. Формирование агрохолдингов сопровождается структурными, экономическими, организационными преобразованиями, изменяются принципы и модели формирования имущественных и договорных отношений, организационно-правовая схема работы, ценовая политика, механизм функционирования входящих в холдинг предприятий, т.е. в целом меняется система управления холдингом [6].

     Обозначим направления формирования системы управления агрохолдингами, или ее "срезы":

• системообразующий - определение стратегических параметров развития, глубина и широта интеграции, продуктовый ряд, глубина и широта переработки продуктов, распределение между участниками результатов деятельности;
• организационно-институциональный - состав имущественного комплекса, организационно-правовая схема работы, взаимоотношения с другими структурами;
• операционный - технологии, агротехника, автоматизация.

     Построение  системы управления агрохолдингом  может быть также охарактеризовано с точки зрения процедуры ее создания. Можно рассмотреть ряд этапов и их длительность, применяемые механизмы и инструменты, периодичность работ. Формирование системы управления включает задачи, общие для всех интегрированных структур (например, решение о наличии / отсутствии ведущего звена-интегратора - управляющей компании;  а также задачи, специфичные для агрохолдингов [6].

     Специфичными  задачами являются:

• управление отношениями с пайщиками земли, сдающими ее в аренду хозяйствам: определение стоимости аренды, заключение и оформление договоров и прочее;
• решение вопросов натуроплаты, т.е. выдачи части зарплаты в натуральной форме - зерном, овощами и т.д.;  
  взаимодействие с фермерами;
• взаимодействие с потребкооперацией;
• учет определенной инерционности процессов (например, получение статуса племенного производства занимает не один год);
• обеспечение получения обозначенных в законодательстве дотаций - компенсации кредитной ставки, субсидий и т.д.

     Кроме того, среди специфических черт следует отметить те, которые обусловлены самой отраслью: территориально распределенное производство; трудность контроля при неразвитой коммуникационной инфраструктуре; сезонность; "климатический фактор" - непредсказуемость условий, риск при получении урожая; особенности менталитета и психологии работников, оказывающие влияние на формирование мотивационных систем.

     Система управления агрохолдингом может  строиться как функциональная модель, основанная на разделении труда и  производственной специализации, и  как процессно-ролевая модель, основанная на выделении бизнес-процессов. Исходной организационной единицей и, соответственно, нижним уровнем управления сельскохозяйственным предприятием является бригада, далее следует направление, например животноводство, растениеводство и т.д., далее - само предприятие или хозяйство, затем может формироваться межхозяйственная кооперация. Производственная специализация служит основой для построения традиционной линейной структуры. Управление на основе выделения бизнес-процессов является альтернативным подходом к пониманию структурной единицы организации и предполагает обязательное обозначение внутренних и внешних потребителей. Бизнес-процессы - это производство кормов, переработка сельхозпродукции, планирование деятельности, внедрение новых технологий и пр. Агрохолдинг, являясь интегрированной структурой, использует преимущества и эффект интеграции - влияние на производительность в связи с эффектом масштаба, влияние на позиции на рынках в связи с увеличением рыночных ниш и более выгодными условиями закупок и продаж, и т.д. Как правило, эти эффекты достижимы при использовании разных моделей управления, однако существует ряд преимуществ, трудно реализуемых в условиях линейных моделей управления. К таким эффектам относятся все, связанные со способностью гибкой реакции на изменение внешних условий и скоростью трансформации бизнес-процессов. Так, новые технологии, внедряемые одним предприятием, могут быть заимствованы другим через некую координирующую структуру. В период плановой экономики подобной координирующей структурой был обмен опытом - поддерживаемая государством система целенаправленной аккумуляции опыта и его дальнейшей трансляции. Трансакционные издержки по аккумуляции и передаче опыта покрывало государство. В современной рыночной интегрированной структуре гибкость и восприимчивость к новому опыту могут быть обеспечены: а) специализированным координирующим центром; б) самим построением организационной структуры [6].

     Рассмотрим  способ организации системы управления агрохолдингом. Принципами построения системы управления являются: во-первых, создание корпоративного центра управления - чаще всего в форме управляющей компании ; во-вторых, выделение в управляющей компании специализированных структур, координирующих соответствующие процессы (рисунок 1).

     Рисунок 1 - Схема управления в агрохолдинге

     На  рисунке изображена схема управления агрохолдингом. В каждом из хозяйств сохраняется производственная специализация, например зерновое направление, мясное, овощное и т.д., однако управление строится не на основе производственной специализации, а на основе целостного процесса - планирование, выращивание, уборка, хранение, продажа. Выделение продуктовых департаментов на уровне управляющей компании ("зерно", "мясо, молоко", "овощи"), а также обеспечивающих департаментов (АТП, "сельхозтехника") позволяет управлять соответствующими процессами в холдинге на основе единых технологических подходов, а также аккумулировать и распространять новации (например, постановка и развитие племенной работы, замена вспашки зяби обработкой дискатерами и пр.).

     Приведем  примеры, подтверждающие распространенность подобной модели управления. Так, ГК "Агрохолдинг"  строит отношения в холдинге по следующей схеме: управляющая компания берет на себя управление объектом, обеспечивает инвестиции, технологии, восстанавливает предприятие, которое, в свою очередь, набрав обороты, интегрируется в структуру "Агрохолдинга". В частности, возрождая свиноводство, "Агрохолдинг" изменил технологию - было создано отдельное производство по получению поросят и их доращиванию. "Агрохолдинг" ставит задачу не только увеличить производство, но и обновить породу свиней. Руководство этим направлением в рамках холдинга осуществляет управление свиноводства ГК "Агрохолдинг", которое планирует отказаться от белорусской породы и закупить йоркширскую. Самым масштабным проектом корпорации является наращивание производства мяса птицы (в живом весе) до 515 000 т. Для реализации проекта предусматривается задействовать 600 тыс. га земли, создать 30 машинно-тракторных станций. При этом хозяйства предоставляют землю, а "Агрохолдинг" - семена, удобрения, технику, ГСМ. Это пример проектного подхода к управлению на основе выделения сквозных бизнес-процессов - снабжения, обработки, уборки, затрагивающих все хозяйства корпорации. В качестве перспективы развития системы управления намечено предоставление самостоятельности, например в закупке корма и продаже мяса и мясопродуктов, отдельным предприятиям. Управляющая компания при этом сохранит функции планирования и контроля.

     Опыт  Сибирской хлебной корпорации, вертикально  интегрированного холдинга, также показателен. Корпорация занимается производством  сельхозсырья: переработкой зерна и  семян подсолнуха. В 1995 году она начала обзаводиться собственным предприятиями  - хлебозаводами, перерабатывающими мощностями, элеваторами. Корпорация применяет несколько систем управления. Например, управление заготовительными сетями на Алтае, в Новосибирской области или в Красноярском крае производится по разным правилам. Единой схемы финансирования сельского хозяйства не существует, в связи с этим система управления выстраивается заново в каждом конкретном случае. Управление производственными предприятиями также концентрируется в рамках управляющей компании, для чего распределяются полномочия и компетенции между нею и уполномоченными управляющими на местах. Это разделение касается принятия финансово-хозяйственных и кадровых решений и т.д.

     Обобщая результаты анализа, обозначим тенденции  развития моделей управления в агрохолдингах. Процессный подход на уровне интегрированной структуры / холдинга позволяет более полно реализовать преимущества межхозяйственной специализации и снизить риски. Так как на уровне холдинга происходит "укрупнение" специализации (от специализации внутри хозяйства к межхозяйственной специализации по направлениям), которая распространяется и на сферу управления, управление также становится более специализированным, охватывающим большую территорию (что принципиально для агрохолдинга) и более качественным. Следующий этап - отношение к предприятию, в том числе сельскохозяйственному, как элементу сети. Распространение сетей рассматривается, как правило, в контексте розничных, потребительских сетей. Вместе с тем глобальные и локальные потребительские сети воздействуют и на структуру производства, предъявляя к нему требования по объему, качеству, ритмичности поставок, дополнительным инвестициям.

     Существенным  моментом, также оказывающим влияние  на изменение моделей управления, является собственно технология управления. Обычно каждый уровень управления охватывает один или несколько элементов цепочки создания стоимости - снабжение, производство, продажи. Но новые технологии управления, в том числе на основе современных коммуникационных решений, позволяют совмещать разделенные элементы данной цепочки, реализовать более сложную логистику и в итоге увеличить эффективность производства за счет более полного использования ресурсов. Сложность сельского хозяйства в том, что распределенная производственная структура должна быть совмещена с распределенной социально-бытовой инфраструктурой. Удельная производственная и социально-бытовая нагрузка на единицу площади территории на порядки ниже, чем в городе, что делает систему достаточно статичной и одновременно чувствительной к внешним воздействиям [6].

     Формирование  агрохолдинга приводит к оптимизации  использования ресурсов. Одним из последствий является сокращение занятого персонала, что в сельской местности  социально болезненно. Но одновременно "интеграция наверх", т.е. добавление цикла переработки сырья, позволяет увеличить загрузку и снизить социальную напряженность. Однако этот процесс неоднозначен, так как социально-бытовая инфраструктура села уже включает элементы индивидуального производства и переработки, которые дополняют основное производство хозяйства и конкурируют с ним. Конкуренция складывается по нишевым продуктам (например, продажа молока личным подсобным хозяйством), а также по рабочему времени. На основе межхозяйственной производственной и управленческой специализации холдинг может быть представлен как механизм, обеспечивающий логистику процесса выстраивания взаимоотношений технологий, хозяйств, объединяющий последовательные и произвольные этапы переработки сырья. Но при этом процессное управление не ограничивается сферой производства и переработки, включает кредитную, сбытовую, снабженческую кооперацию. Формирующейся и активно распространяющейся моделью управления является модель структурирования бизнес-процессов, проектов, технологических решений в рамках сети предприятий [5].

     В случае Сибирской хлебной корпорации такой формирующейся моделью  управления является сопряжение развития специализированного производства хлеба и мучнистой кондитерской продукции с учетом наличия торговых сетей, оборудованных инфраструктурными  элементами (морозильниками, печами и т.п.). В соответствии с планами корпорации будет сформировано три производственных центра: Новосибирск (обслуживает Западную Сибирь), Уфа (Уральский регион), Москва (Центральный регион), что сделает хлебопекарное производство сетевым. Эффект синергии будет заключаться в работе под единой торговой маркой, в использовании единых маркетинговых, медийных инструментов. В определенной степени основы данной модели управления уже присутствуют. Так, успешно работающие агрохолдинги маркетингово-ориентированы, то есть проводят активную политику продаж, имеют в портфеле несколько известных брендов, постоянно изучают внешнюю среду и выявляют новые направления деятельности. В организационной структуре агрохолдингов есть торговые дома, службы маркетинга.

     2.2 Финансово-промышленные  группы

     В последние годы в сфере агропромышленного  производства нашей страны определенное развитие получает направление, связанное  с созданием финансово-промышленных групп и других агропромышленных формирований. В условиях финансового и экономического кризиса, разрыва ранее созданных производственных связей формирование интегрированных структур с замкнутым технологическим циклом производства (поле, ферма – перерабатывающие предприятия – финансовые структуры оптовые базы – розничные торговые организации) является перспективным и целесообразным направлением. Такие структуры могут стать крепкими устойчивыми звеньями новой экономической системы, стабилизирующими конъюнктуру рынка сельскохозяйственной продукции.

     Перечень  нормативных правовых актов по созданию и функционированию финансово-промышленных групп включает указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, Федеральный закон. В их числе: Указ Президента Российской Федерации от 01.04.1996 г. № 443 «О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп»; постановления Правительства Российской Федерации от 16.01.1995 г. № 48 «О программе содействия формированию финансово-промышленных групп»; от 28.02.1996 г. № 191 «Об уполномоченном федеральном государственном органе по государственному регулированию создания, деятельности и ликвидации финансово-промышленных групп»; от 22.05.1996 г. № 621 «О порядке ведения государственного реестра финансово-промышленных групп Российской Федерации» [17].