Стратегия менеджера в конфликтных ситуациях

3. Стиль приспособления  означает, что одна из сторон  не пытается отстоять собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной  рабочей обстановки. Наиболее характерные  ситуации, в которых применим  данный стиль, следующие: Важнейшая  задача - восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение  конфликта; Предмет разногласия  не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны  собственной точки зрения; У участника  недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что  при этом стиле в результате «забывания»  проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение.  Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает  прямых интересов сторон или  возникшая проблема не столь  важна для сторон и у них  нет нужды отстаивать свои  права и тратить время на  ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело  с конфликтной личностью. Конфликтующая  сторона использует стиль уклонения,  если она:

считает, что источник разногласий  несуществен по сравнению с другими  более важными задачами;

• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
• когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта  субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к  выводу, что для противостояния нет  основ, и сохранить на перспективу  хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет  к проигрышу участников, поскольку  затягивается время, а причины, вызвавшие  его, не только сохраняются, но и могут  усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех  стилей, но вместе с тем наиболее  эффективный при разрешении конфликтных  ситуаций. Это совместная выработка  решения, удовлетворяющая интересы  обеих сторон. В процессе этого  приобретается совместный опыт  и широкая информация для последующей  интеграции, создается атмосфера  сотрудничества. Стороны признают  различие во мнениях и готовы  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто  использует такой стиль, не  старается добиться своей цели  за счет других, а скорее ищет  наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где  выигрывают обе стороны, более склонны  исполнять принятые решения, поскольку  они приемлемы для них и  обе стороны принимали участие  во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта  этот стиль можно использовать в  следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг  оказывается более высоким у  заинтересованного оппонента, он  пытается использовать для решения  конфликта в свою пользу силовую  стратегию. В этом случае слабая  сторона оказывается в проигрыше  («примирение с тупиком»). Применение  такой стратегии часто сопровождается  запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это  дает возможность обеспечить  себе выгодную или, по крайней  мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая  сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может  вспыхнуть с новой силой и  неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше  одного оппонента в перспективе  выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. Стратегия предупреждения  конфликта представляет собой  совокупность мероприятий в основном  организационного и разъяснительного  характера.

Речь может идти об улучшении  условий труда, справедливом распределении  ресурсов, вознаграждения, изменении  структуры организации, системы  управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных  механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления  конфликта направлена на то, чтобы  заставить или убедить конфликтующие  стороны прекратить враждебные  действия и, начав переговоры  между собой, найти приемлемое  решение, которое не только  исключает чье-то поражение, но  и указывает направление мобилизации  социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем  они настаивают), интересы (чего стороны  хотят добиться в итоге), общее  в них и вместе с участниками  пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать  разумным доводам, руководитель применяет  административные меры. Для борьбы с интригами применяются более  специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным  разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных  стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.  Если принять за основу степень ориентации участников конфликта на реализацию собственных интересов и на учет интересов другой стороны, то можно выделить пять стратегий конфликтного взаимодействия.

Стратегия принуждения или доминирования  ориентирована исключительно на собственные интересы. Она заключается  в стремлении заставить принять  свою точку зрения любой ценой  вплоть до открытого давления с применением  власти. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, вероятность того, что  не будут учтены важные факторы, поскольку  представлена только одна точка зрения. Добиваясь своего любой ценой, можно  одержать тактическую победу, но проиграть  стратегически, поскольку будет  нанесен урон отношениям с партнером.

Стратегия сотрудничества отличается высокой степенью ориентации участника  на реализацию своих интересов и  интересов партнера и направлена на продуктивное разрешение проблемы для обеих сторон. Она признает различие во мнениях и отличается готовностью ознакомиться с другими  позициями, чтобы разобраться в  причинах конфликта и найти приемлемые для всех сторон действия. Глубокий анализ и конструктивное разрешение конфликта требуют зрелости и  искусства работы с людьми, а также  значительных затрат времени и энергии  руководителя. Безусловно, легче использовать стратегию принуждения, для которой  нужна только напористость, но это  не будет способствовать атмосфере  искренности и доверия, необходимых для успеха.

Стратегия компромисса соответствует  средним значениям ориентации и  предполагает взаимный обмен уступками, принятие отчасти точки зрения противоположной стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение. Способность к компромиссу высоко ценится среди управленцев, так как позволяет избежать конфронтации. Но эта стратегия не позволяет полностью реализоваться ни одному, ни другому партнеру. Однако умные люди не будут долго противоборствовать — они придут к компромиссу сегодня, т.е. удовлетворятся доступным с тем, чтобы завтра решить проблему окончательно.

Стратегия избегания свидетельствует  об отказе от своих интересов и  неготовности пойти навстречу партнеру. Она проявляется в воздержании  от спора, стремлении перевести разговор в другое русло, т.е. уйти от конфликта. Эта стратегия скорее характерна для неуверенных в себе руководителей, боящихся идти на прямое обсуждение проблемы. Однако она может быть оправдана, если есть основания предполагать, что последующее развитие событий  будет благоприятным для участника  конфликта, принеся ему успех  без борьбы, или изменит расстановку  сил в его пользу.

Стратегия уступчивости предполагает отказ человека от своих интересов  и готовность пойти навстречу  партнеру. Она направлена на сохранение благоприятных отношений, чтобы  партнер был удовлетворен. Эту  стратегию признают рациональной, если для человека не столь значим предмет  разногласий, чтобы вступать из-за него в борьбу с риском нанести ущерб  отношениям с партнером.

Было бы неправильным однозначно оценивать  какие-то стратегии как неэффективные, так как каждая из них в конкретной ситуации может оказаться наиболее приемлемой. Но все же сотрудничество и компромисс следует рассматривать  как приоритетные стратегии, поскольку  они позволяют достичь разрешения проблемы или конфликтной ситуации при одновременном сохранении партнерских  отношений.

Уход от конфликта (стратегии избегания  или уступчивости) можно расценить как неумение решать свои проблемы. При этом сохраняются или даже улучшаются отношения с партнером, но ценой отказа от своих интересов или собственной позиции.

Путь доминирования, принуждения  и жесткой “борьбы” проявил свою несостоятельность на всех уровнях  взаимодействия — от международных  отношений до частной жизни. Принуждение  и конфронтация могут обеспечить человеку решение проблемы в своих  интересах, но ценой ухудшения отношений  с партнером.

Таким образом, отказ от жесткой  бескомпромиссной борьбы в пользу поиска взаимоприемлемых решений — вот  позиция, которую следует занимать менеджеру в конфликтном взаимодействии.

Чаще всего конфликты  не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит  перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство  находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые  руководство организации втягивается  в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев  в работе. Такого рода конфликты  должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта  возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что  стороны вынуждены прекратить конфликтные  действия, но у них сохраняется  стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты  и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: