Стратегия менеджера в конфликтных ситуациях

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента  на их личностных особенностях; важно  проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных  выводов. Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.

Все способы можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. К структурным относятся: разъяснение требований к работе.

Руководитель доводит  их до подчиненных с тем, чтобы  они поняли, чего от них ожидают  в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого  сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие  полномочия и ответственность;

Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

        Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения  по использованию этого стиля  разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.3 Поведение и действия  руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные. Не следует считать  причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно  может стать причиной конфликта  в каком-то конкретном случае. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую  методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо. Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; Быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим; если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить  свое рабочее время на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры  неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может  привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у  сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и  даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться  через официальные органы третьей  стороны. Третьей стороной может  быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой  увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в  трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это  могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также  различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего  способа разрешения конфликта зависит  от многих факторов, включая причины  его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами  и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания  перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов  конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного  статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим  образом: В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность  изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему. Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию  идеальных рабочих мест. Ведь  там, где царит порядок и  хорошее настроение, где кипит  слаженная работа, мало места  для конфликтов. Рабочее место  должно излучать радость и  покой для самого работника.  Руководители должны создавать  внутри организации такие условия,  чтобы она стала вторым домом  для работника.

5. Системный комплексный  подход к минимизации конфликтных  ситуаций, а именно:

- профилактика конфликтных  ситуаций путем повышения надежности  системы управления персоналом;

- разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

- создание адекватной  системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

- бесконфликтные процедуры  перемещения (перераспределения), неполной  занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта  лежат объективные условия, то его  простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в  еще более сложную ситуацию, так  как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения  конфликта - это принятие компромиссных  решений. Компромисса можно достичь  четырьмя путями за счет: взаимного  понимания того, что среди возможных  решений нет ни одного приемлемого  для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок  для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов  одной из сторон; предварительного  учета и удовлетворения ключевых  потребностей и интересов всех  за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет  добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера  вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 1. Алгоритм разрешения конфликта

Поведение конфликтующих  сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1. Признавайте наличие  конфликта	Не игнорируйте конфликт, если чувствуете, что он назревает, прямо заявите об этом.
2. Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта. Выявите вовлеченные в конфликт стороны. Установите причины, приведшие  к конфликту, его глубину и  позиции сторон.
3. Проявите свою заинтересованность  в разрешении конфликта	Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами  атмосферу сотрудничества, делового общения. Договоритесь о сотрудничестве.
4. Установите процедуру,  регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому  необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру  контроля исполнения этого плана.

 

Здесь не может быть жестких  рекомендаций. Все зависит от характера  того или иного конфликта, условий  его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут  быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы  оно в наибольшей степени удовлетворяло  противоборствующие стороны. Вмешательство  в конфликт требует высокого уровня профессионализма.

Каждый из используемых методов-стратегий  и тактик имеет свои сильные и  слабые стороны и может быть более  или менее эффективным в зависимости  от конкретных условий или ситуаций.

2.4 Этапы деятельности  руководителя по урегулированию  конфликта

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Деятельность руководителя в процессе урегулирования конфликта предусматривает следующие этапы. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

- путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

- информируя другую группу об интересах каждой группы,

- устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные  рабочие отношения:

- позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре; - стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

- облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные  варианты:

- побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

- стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;

- не давая группам повода считать, что баланс см склоняется в одну из сторон;

- внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия  у сторон процедурных альтернатив:

- позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

- улучшает контакты:

- стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

- облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

- устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.