Выбор стратегии (на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

   В промежутках между заседаниями  Совета директоров текущая деятельность осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества.

   ОАО «Связьинформ» представляет собой  разветвленную структуру, состоящую из: территориальных подразделений, занимающихся эксплуатацией объектов связи и, соответственно, предоставлением услуг проводной связи (Узлы связи); Центра Телематических Телеграфных Услуг -  предоставление услуг по передаче данных (Интернет); Узел Беспроводной Связи – предоставление услуг сотовой связи; Междугородный Эксплуатационный Узел Связи – междугородняя связь; Телерадиоцентр «Восточный экспресс»; Расчетно-сервисный центр – проведение расчетов за услуги связи; Центр Материально-технического Обеспечения и Развития – снабжение, строительство и ввод в эксплуатацию новых объектов.

   Существуют  территориальные подразделения, отвечающие за предоставление связи в своих  районах. В каждом из Межрайонных  Узлов Электросвязи (МУЭС) существует служба эксплуатации, ремонта, отдел кадров, бухгалтерия. Остальные функции выполняют подразделения, находящиеся в областном центре. Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной. (19)

   Положительными  сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

   Недостатки  централизации: высшим руководителям  для осуществления постоянного  контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

   Такая организационная структура получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). Она характерна для рассматриваемого предприятия.

   Преимущества  линейной структуры:

   - четкая система взаимных связей  функций и подразделений; 

   - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

   - ясно выраженная ответственность; 

   - быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

   Недостатки линейной структуры:

   - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; 

   - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

   - малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

   - критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

   - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

   - большое число «этажей управления»  между работниками, занимающимися  эксплуатацией, и лицом, принимающим  решение; 

   - перегрузка управленцев верхнего  уровня;

   - повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. (3, с.50)

   Органы  управления компании представлены на рисунке 4. 

 

Рис. 4. Структура  органов управления компании 

   Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Каждый «тянет одеяло на себя». 

2.2. Конкурентное окружение предприятия 

   Среднесписочная численность работников на 01.01.08 г. составляет 7691 человек.

   В 2007 году объём телекоммуникационного  рынка зоны действия Уралсвязьинформ  по оценкам экспертов составил 72,3 млрд. руб., увеличившись по сравнению  с 2006 годом на 17%.

   Уральский регион занимает значительную долю в  общих доходах телекоммуникационного сектора РФ (около 7% в  2007  году),  в  том  числе  доля Уралсвязьинформ  составляет около 4%.

   В таблице 1 представлены данные о доле компании на областном рынке связи  на 01.01.2007 года.

Таблица 1

Доля  областного рынка связи 

 
 

 

Рис. 5. Доля Челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ» на телекоммуникационном рынке

   В таблице 2 представлена структура телекоммуникационного рынка зоны действия компании Уралсвязьинформ по итогам 2007 года.

Таблица 2

Структура телекоммуникационного рынка зоны действия компании уралсвязьинформ  по итогам 2007 года 

ВСЕГО 100% 

   Доля  Уралсвязьинформ на телекоммуникационном рынке зоны действия по итогам 2007 года в денежном выражении составила 52%. В сегменте местной связи телекоммуникационного рынка  Уральского  региона и Пермского края у Уралсвязьинформ фактически нет каких-либо  серьёзных конкурентов. В целом на рынке Компания занимает доминирующее положение – по оценкам, на долю Уралсвязьинформ приходится 80% доходов в данном рыночном сегменте.

   Стоит отметить, что рынок местной связи  близок к насыщению – среднегодовой  темп прироста до 2012 г. будет находиться на уровне 3-4%. Более низкие темпы  роста данного рыночного сегмента по сравнению с темпом роста телекоммуникационного  рынка региона в целом станут причиной снижения доли сегмента в совокупных доходах телекоммуникационного рынка региона.

   На  рынке услуг сотовой связи  региона Уралсвязьинформ занимает лидирующее положение, вместе с тем конкуренция находится на очень высоком уровне. Основными игроками рынка, помимо Уралсвязьинформ, являются федеральные сотовые операторы.

   На  рынке  услуг  доступа  к  сети  Интернет  и  передачи данных по широкой  полосе доля Уралсвязьинформ составляет около 56%  (в денежном выражении).

   Уровень конкуренции на данном рынке также достаточно высок, при этом основными конкурентами Компании выступают федеральные операторы. Данный сегмент телекоммуникационного рынка является одним из наиболее быстрорастущих (среднегодовой  темп  прироста  объёма  рынка  в  денежном выражении  прогнозируется на уровне более 20%) и перспективных.

   Уже в ближайшие годы произойдёт существенное увеличение проникновения услуг  передачи данных на основе широкополосного  доступа. При этом развитие рынка  будет сопровождаться постепенным ростом требований к скорости доступа и качеству оказываемых услуг по мере увеличения объёмов контента, загружаемого абонентами из сети Интернет либо иного источника.

   В целом, Компания не ожидает в среднесрочной перспективе появления новых игроков на телекоммуникационном рынке Уральского региона и Пермского края.

   Вместе  с тем достаточно вероятно усиление конкуренции как на рынке в  целом – за счёт слияний и поглощений среди существующих игроков, так  и в секторе предоставления конечных услуг (в первую очередь, предоставления услуг широкополосной передачи данных и услуг сотовой связи).

   Для сохранения лидирующего положения на телекоммуникационном рынке Уральского региона Уралсвязьинформ намерен проводить сбалансированную инвестиционную политику, отражающую стратегические цели и задачи Компании с учётом демографической ситуации и экономического потенциала региона.

   Основные  конкурентные преимущества Уралсвязьинформ основаны на эффективном использовании всех типов «последней мили», наличии развитых сетевых и инфраструктурных ресурсов, широком спектре предоставляемых услуг, конвергенции фиксированной и мобильной связи, а также возможности предложения динамического  пакетирования  разных типов связи в одном пакете. (20)

2.3. Разработка  стратегии предприятия 

   Главными задачами, стоящими перед Уралсвязьинформ, должны стать рост стоимости бизнеса и усиление конкурентных позиций на рынке лицензионной зоны за счет развития продуктового портфеля, повышения лояльности клиентов, роста операционной эффективности и финансовых показателей.

   Для достижения стратегических целей компания должна определить основные стратегические направления, объем реализации которых, возможно, потребует корректировок в связи со сложившейся экономической ситуацией.

   Отметить  эти направления.

   1. Трансформация системы продаж и обслуживания клиентов.

   Работа  по данному направлению направлена на повышение показателей операционной эффективности, дохода на линию и доли рынка.

   В её основе — реализация утверждённой Советом директоров Компании, Программы трансформации ОАО Уралсвязьинформ в области продаж и обслуживания.

   В частности, необходимо:

• внедрение сегменто-ориентированной организационной структуры;
• трансформация процессов обслуживания;
• трансформация системы планирования и учета по каналам продаж;
• реструктуризация собственной розничной сети (закрытие или передислокацию точек продаж и обслуживания, оптимизацию форматов и процессов, оптимизацию работы с персоналом);
• внедрение системы ключевых показателей эффективности в части продаж и обслуживания массового сегмента;
• внедрение системы менеджмента качества;
• организация Веб-портала с функциями Интернет-магазина по продаже услуг с единым интерфейсом и функциональной наполненностью для всех филиалов.