Выбор стратегии (на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

   В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого  внедрения на рынок. С ростом конкуренции  и насыщением рынка эту возможность  следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов. (6, с.41)

   Расширение  границ рынка используется редко, что  обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

   Совершенствование товара применяется скорее для сферы  услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.

   Регрессивная  интеграция выражается в покупке  готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих  производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих.

   Эти стратегии требуют тщательного  финансового анализа, хорошего прогнозирования  рыночной ситуации, определенных резервов в управлении.

   На  рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.

   Прогрессивная интеграция практически не применяется  в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно  формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами.

   Такая стратегия требует качественного  финансового планирования, децентрализованного  управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь  его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов. (15, с.74)

   Горизонтальная  интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а  также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия. Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

   Горизонтальная  диверсификация постепенно осваивается  предприятиями, прежде всего новых  отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства  банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.

   Конгломеративная  диверсификация как создание новых  для предприятия бизнесов имеет  широкое распространение на российском рынке.

   В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального  исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного  финансового потенциала предприятия, как в плане средств, так и в плане финансового управления. (12, с.94)

1.3. Процесс разработки стратегии предприятия 

   Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим  образом: 

 

Рис. 2. Процесс разработки стратегии 
 

   При разработке стратегий предприятия  консультант участвует во всех стадиях  процесса либо может быть приглашен  для участия в отдельных его  стадиях. "Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и  оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

   При самостоятельной разработке стратегий  предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями.

   Полное  игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело. (10, с.22-25)

   Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу.

   Во  всех случаях предприятия понесли  колоссальные убытки, и во всех случаях  результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода  новой стратегии. (7, с.48)

   В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих  сторонников и оппонентов.

   Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др.

   Суть  данного подхода — определение  логических предписаний об организации  самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. (2, с.56)

   Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению  с предыдущим подходом является более  деструктивным, чем конструктивным.

   Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях.

   Однако  высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала.

   Именно  поэтому выработка окончательной  стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

   Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности».

   Сторонники  данного подхода утверждают, что  он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. (14, с.62)

   С другой стороны, критики данного  подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

   Наконец, четвертый подход к стратегическому  планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга.

   Проблемы  могут возникать неожиданно и  всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом». (17, с.28) 

 

Рис. 3. Основные этапы и методы формирования стратегии  предприятия 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Общая  характеристика предприятия 

   Полное  наименование: Открытое Акционерное  Общество «Уралсвязьинформ» Челябинский  филиал.

   Юридический адрес: Россия, 454000, г. Челябинск, ул. Кирова, 161.

   Тел.: (3512) 66-26-09, факс(3512) 66-67-04.

   E-mail: dispet@chelptt.ru, http://www.сhsi.ru

   Открытое  акционерное общество «Уралсвязьинформ»  (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено комитетом по управлению государственным имуществом решением № 202-р от 28.04.94 в соответствии с  Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», а также постановлением Правительства Российской Федерации от 22 декабря 1992 г. № 1003 «О приватизации предприятий связи».

   Основные  виды услуг, предоставляемых Челябинским  филиалом электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»:

     услуги местной и внутризоновой  телефонной связи; 

     услуги стационарной радиотелефонной  связи системы CDMA;

     услуги сети передачи данных  общего пользования SUrNet;

     услуги сети NGN;

     услуги портала 8-15;

     телеграфная связь; 

     проводное радиовещание;

     эфирное теле- и радиовещание;

     услуги цифровой сети с интеграцией  услуг ISDN;

     услуги интеллектуальной платформы и другие.

   На  основании решения общего собрания акционеров ОАО «Уралсвязьинформ»  от 27 сентября 2001 г. Общество реорганизовано путем присоединения к нему открытого акционерного общества «Уралтелеком» Свердловской области; открытого акционерного общества «Электросвязь» Курганской области; открытого акционерного общества «Тюменьтелеком»; открытого акционерного общества по электросвязи и телекоммуникациям в Ханты-Мансийском автономном округе; открытого акционерного общества «Связьинформ» Челябинской области; открытого акционерного общества «Ямалэлектросвязь».

   Таким образом, заключим, что основные услуги, предоставляемые компанией:

   - услуги телефонной связи - местной  телефонной связи, в том числе  беспроводной фиксированной связи,  стандарта CDMA, а также внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи;

   - телеграфной связи; 

   - проводное радиовещание;

   - эфирного теле- и радиовещания;

   - доступа к сети Internet;

   - передачи данных;

   - телематические услуги (IP-телефония);

   - услуги сети ISDN;

   - услуги интеллектуальной платформы.

   Высшим  органом управления в соответствии с Уставом Общества является общее  собрание акционеров, к компетенции  которого относится: внесение изменений  и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции; принятие решения о реорганизации, ликвидации Общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; принятие решений об увеличении уставного капитала Общества. В период между собраниями акционеров управление Обществом возлагается на Совет директоров Общества.