Выбор стратегии (на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

Выбор стратегии (на примере  ОАО «Уралсвязьинформ») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ............................................................................................................5

1.1. Понятие стратегии  и целей предприятия..............................................................5

1.2. Основы стратегического планирования предприятия.........................................8

1.3. Процесс разработки  стратегии предприятия......................................................11

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ........................................................................................................15

2.1. Общая характеристика  предприятия...................................................................15

2.2. Конкурентное  окружение предприятия..............................................................19

2.3. Разработка  стратегии предприятия.....................................................................23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................33

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................................35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

   Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

   Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

   Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что на сегодняшний день лишь единицы предприятий профессионально подходят к организации стратегического планирования и разработке стратегий развития.

   Следует отметить, что в силу теоретической  непроработанности прикладных аспектов стратегического управления отечественными учеными-экономистами, оно пока не нашло широкого применения в практике работы российских предприятий. Вместе с тем, зарубежные фирмы широко применяют в своей работе результаты многочисленных исследований таких западных теоретиков стратегического управления, как И.Ансофф, Б.Карлоф, У.Кинг, Т.Коно, А.Томпсон, М.Портер и многие другие.

   Именно  поэтому основной целью написания  курсовой работы является проектирование стратегии конкретного предприятия.

   Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

   - рассмотреть понятие стратегии и целей предприятия;

   - выявить основы стратегического планирования предприятия;

   - охарактеризовать процесс разработки стратегии предприятия;

   - дать общую характеристику ОАО «Уралсвязьинформ»;

   - охарактеризовать конкурентное  окружение компании;

   - разработать основные направления стратегического развития ОАО «Уралсвязьинформ»;

   - оценить выбранную стратегию компании.

   Объектом  данного исследования является ОАО  «Уралсвязьинформ».

   Предмет исследования – стратегия развития выбранного предприятия.

   Методологическую и теоретическую основу исследования составили методы системного анализа и математической статистики, метод анализа литературы.

   В процессе исследования использовался  опыт, накопленный в зарубежной и  отечественной литературе по стратегическому  управлению. Следует отметить таких авторов, как А. Томпсон, И. Ансофф, М. Портер, Г.Л. Азоев, В.Ю. Алекперов, А.А. Андреев, Д.М. Радичка, Ю.В. Булгаков, В.П. Буров, В.А. Винокуров, О.С. Виханский, В.С. Ефремов, В.И. Зайцев, Н.В. Зиньковская, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, М.М. Алексеева, Ю.В. Гусев, А.Н. Мельник, А.Н. Петров, А.М. Игнатьев, А.Б. Идрисов, А.В. Ириков, Б.Н. Киселев, М.И. Кныш, Г.Н. Степанова, О.Г. Туровец, Р.А. Фатхутдинов, Л.В. Шаборкина, С.Ю. Шевченко, А.П. Градов, Б.В. Прилепский, М.Б. Прилепский, Л.А. Щербакова.

   Работа  состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. Первая глава отражает теоретические аспекты  изучаемой темы, вторая – направлена на практическую разработку стратегии  исследуемой организации. 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стратегии и целей  предприятия 

   Цель  предприятия - это такое состояние  будущей реальности, которого предприятие  желает добиться собственными усилиями.

   Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

   Цели  и стратегии представляют собой  единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

   Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. (8, с.34)

   Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение  в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование  коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность.

   Стратегическо-целевой  комплекс задает основные направления  поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала.

   Доведенные  до каждого работника цели, проработанные  и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. (4, с.17)

   Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство  от рутинной работы и необходимости  принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

   На  практике для многих российских предприятий  характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности.

   Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют  любое творчество персонала, оправдывают  любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

   Иногда  цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в  виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения.

   Отдельные аспекты стратегий доводятся  от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности. (9, с.72)

   Рисунок 1 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами.

   Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении  с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке.

   В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников  на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу.

   Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования  фирмы, ни о каком развитии речи не шло. 
Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим.

   Максимальная  прибыль "сегодня" не всегда полезна  предприятию. Например, иногда выгодно  ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно. (5, с.48) 

 

  Рис. 1. Пример сознательного неформулирования целей

  1.2. Основы стратегического планирования предприятия 

   Комплексная разработка стратегий выполняется  предприятием в следующих основных случаях:

   - Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

   - Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

   - Смены владельцев или руководства.

   - Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

   - "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

   - Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис). (11, с.53)

   Стратегическое  планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия  не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

   В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора).

   Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с  оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.