Выбор стратегии (на примере ОАО «Уралсвязьинформ»)

   В результате реализации инициативы планируется поднять долю клиентов массового сегмента, удовлетворенных обслуживанием, до 80% к 2013 году, а в секторе корпоративных клиентов до 90%. Организация Веб-портала с функциями Интернет-магазина позволит довести долю продаж через Веб-портал по массовому сегменту до 15% к 2013 году.

   2. Развитие продуктового портфеля.

   Работа  по данному направлению ориентирована на обеспечение опережающего роста позиций Компании на рынках новых услуг и как результат, сохранение доли на рынке и рост EBITDA margin.

   В ходе работ по развитию продуктового портфеля услуг следует предусмотреть:

• внедрение платформы предоставления услуг и других элементов реализации услуг в сетях связи на базе IP;
• создание системы предоставления услуг Интернет-телевидения;
• внедрение инфраструктуры для предоставления услуг фиксированно-мобильной конвергенции;
• создание системы виртуализации приложений для предоставления услуг;
• внедрение системы управления жизненным циклом и портфелем услуг.

   В результате реализации инициативы планируется повысить долю новых услуг в выручке Общества до 22% в 2013 году.

   3. Развитие сети через переход на сети связи следующего поколения (NGN).

   Работа по данному направлению обеспечивает рост операционной эффективности, рентабельности инвестированного капитала, количества линий на работника и цифровизации сети за счёт применения на сети технологий следующего поколения, новых подходов к организации эксплуатации, внедрения комплексных IT-решений, что в свою очередь предусматривает:

• миграцию сети на NGN-архитектуру;
• централизацию системы управления сетями;
• внедрение автоматизированной системы паспортизации и учёта ресурсов;
• внедрение автоматизированной системы учета ресурсов активного оборудования;
• внедрение комплексных IT-решений.

   Реализация  данной инициативы позволит увеличить  процент цифровизации местной сети до 100% к 2013 году, увеличить долю NGN абонентов до 64,5% к 2013 году.

   4. Оптимизация системы закупок.

   Реализация  мероприятий по данному направлению ориентирована на рост операционной эффективности и повышения рентабельности инвестированного капитала за счёт сокращения издержек на закупки. В том числе, запланирована разработка и внедрение политики в области закупок на основе передового мирового опыта, в том числе с использованием электронных торгов.

   Реализация  задач данного направления позволит существенно сократить удельные инвестиционные затраты и операционные расходы на закупки.

   5. Оптимизация бизнес-процессов и системы управления человеческими ресурсами.

   Работа  по данному направлению нацелена на повышение операционной эффективности, темпов роста средней заработной платы и увеличение числа линий на работника.

   В частности, требуется:

• построение централизованной системы управления проектами и хранения проектной документации;
• оптимизация численности персонала за счет оптимизации бизнес-процессов, ликвидации непрофильных функций, совершенствования организационной структуры;
• совершенствование системы оплаты труда и стимулирования труда работников;
• сохранение темпов роста средней заработной платы сотрудников на уровне среднем по Уральскому региону за счет увеличения производительности труда;
• оптимизация деятельности по оценке профессиональной подготовки, квалификационного уровня и личностно-деловых компетенций работников, проведение оценки работников в соответствии с современными методиками оценки персонала;
• оптимизация системы внутрифирменного обучения персонала посредством формирования и внедрения корпоративных программ, в том числе с использованием дистанционных технологий обучения;

   Реализация  данной инициативы позволит оптимизировать среднесписочное количество работников до 15,4 тыс. человек к 2013 году, что позволит снизить долю расходов на персонал в выручке с 22% в 2008 году до 19% в 2013 году.

   6. Оптимизация управления имуществом.

   Реализация  задач данного направления позволит повысить операционную эффективность компании через сокращение расходов на содержание объектов недвижимости, получить дополнительный доход от их продажи/передачи в аренду, а также через оптимизировать расходы на ремонт и содержание транспортных средств.

   По направлению необходимы:

• разработка и внедрение бизнес-процессов по управлению имуществом;
• передача в аренду помещений;
• продажа объектов недвижимости;
• сокращение парка техники;
• оптимизация использования парка техники.

   7. Приобретение бизнеса региональных операторов связи и реорганизация дочернего бизнеса.

   Работы  по данному направлению ориентирована на повышение показателей операционной эффективности и рост доли рынка.

   Мероприятиями по данному направлению предусматривается приобретение у региональных операторов (преимущественно у операторов домовых сетей), оказывающих услуги традиционной телефонии или услуги передачи данных (широкополосного доступа), абонентской базы и сетевой инфраструктуры.

   В результате реализации задач данного направления планируется увеличение абонентской базы местной телефонной связи к 2013 году на 21,8 тыс. абонентов и увеличение абонентской базы широкополосного доступа к 2013 году на 34,8 тыс. абонентов.

   В результате реализации данных стратегических инициатив на период до 2013 гг. компания сохранит лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке Уральского федерального округа и Пермского края, что предполагает удержание рыночной доли на традиционных сегментах, увеличение доли на активно растущих сегментах телекоммуникационного рынка лицензионной территории, качественное улучшение показателей операционной эффективности бизнеса и обеспечение долгосрочной конкурентоспособности за счет эффективных инвестиций в инфраструктуру и развитие новых услуг.

   Проведем  оценку выбранной стратегии.

   Оценка разработанной стратегии предприятия проводится по следующим основным параметрам:

   - согласованность стратегии с  внешней средой. В процессе этой  оценки определяется насколько  разработанная стратегия торгового  менеджмента соответствует прогнозируемым  изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

   - внутренняя сбалансированность  стратегии. В процессе такой  оценки определяется насколько  согласуются между собой отдельные  стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии.

   При этом особое внимание обращают на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность  во времени;

   - реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

   - приемлемость уровня рисков, связанных  с реализацией стратегии. Переход  к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности торгового предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

   - результативность стратегии. Оценка  результативности стратегии торгового  менеджмента базируется, прежде  всего, на определении экономической эффективности ее реализации.

   Наряду  с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой  репутации торгового предприятия; повышение уровня управляемости  структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.). (18)

   Разработка  стратегии торгового менеджмента  позволяет принимать эффективные  управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде.

   Основные  положения разработанной стратегии  торгового менеджмента получают свое отражение в бизнес-плане  развития торгового предприятия. (16, с.49)

   У руководства амбициозные планы, и они должны завоевывать рынок.

   Техническая и технологическая политика развития ОАО «Уралсвязьинформ» направлена на создание мощной инфокоммуникационной инфраструктуры, способной удовлетворить  потребности всех потенциальных  клиентов в услугах связи, доступе к информационным ресурсам в любой точке в любое время согласно их запросам – сама по себе это большая задача, рассчитанная на долгосрочную перспективу. Суть и смысл стратегии развития компании определяется ее миссией: «Интеграция в глобальное информационное общество третьего тысячелетия».

   Компания  «Уралсвязьинформ» имеет программы  развития сетей электросвязи в Уральском  регионе на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Основным документом, регламентирующим комплексное и взаимоувязанное  развитие средств связи, является «Единая Генеральная схема развития сетей электросвязи межрегиональных компаний и ОАО «Ростелеком» на период до 2010 года».

   Приоритетными направлениями деятельности компании в части развития сетей связи  являются:

• Развитие внутризоновых первичных сетей;
• Реконструкция и расширение сетей электросвязи на базе технологий NGN (сети нового поколения);
• Строительство широкополосных сетей доступа, в том числе для предоставления услуг видеоконференций, «видео по требованию», кабельного телевидения;
• Создание инфраструктуры для реализации Федеральной Целевой Программы (ФЦП) «Электронная Россия», внедрения новых и развития существующих перспективных услуг, таких, как доступ в Интернет, в том числе и широкополосный, Интеллектуальной сети, услуг центров обработки вызовов (справочно-информационные услуги) и пр.;
• Развитие сетей сотовой связи стандарта GSM-900/1800;
• Совершенствование системы эксплуатации и управления сетями, системы взаимодействия с клиентами и систем управления компанией в целом.

   Организация качественной системы общего управления в ОАО «Уралсвязьинформ», обеспечение  ее эффективного функционирования и  динамичного развития, посредством  объединения всех элементов организационной, функциональной и информационной структур компании в единые управленческие комплексы требует внедрения соответствующего инструмента автоматизации – корпоративной системы управления деятельностью предприятия (ERP). В качестве такого инструмента выбран продукт компании Oracle – Oracle E-Business Suite.

   Внедрение Oracle E-Business Suite является этапом корпоративной реструктуризации и позволит повысить прозрачность финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уралсвязьинформ» за счет оптимизации процессов управления, унификации способов контроля и принятия решений на всех уровнях управления на основании единых управленческих методик.

   Стандартные процедуры, предусмотренные системой Oracle E-Business Suite, позволят распространять в рамках Компании успешный опыт и  избегать стандартных ошибок управления. Система распределения полномочий, использование единого информационного пространства позволят снизить трудозатраты на получение, обработку и предоставление информации, необходимой для управления компанией. Качественная и своевременная информация, поступающая руководителям всех уровней, поможет принимать обоснованные решения с низкой степенью риска.