Минимизация издержек на примере ОАО "Татнефть"

Введение  

1. Характеристика  стратегий 

1.1 Типы стратегий 

1.1.1 Функциональная  стратегия 

1.1.2 Портфельная стратегия 

1.1.3 Деловая стратегия 

1.2 Стратегии роста 

1.2.1 Стратегии концентрированного  роста 

1.2.2 Стратегии интегрированного  роста 

1.2.3 Стратегии диверсифицированного  роста 

1.3 Стратегии сокращения 

2. Понятие о конкурентных  преимуществах 

3. Особенности конкурентных  преимуществ низшего и высшего  порядка. 18 

4. Конкурентные преимущества  на основе низких издержек 

Заключение 

Список литературы 

ВВЕДЕНИЕ 
 

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Время, которое  требуется для достижения этого  преимущества, зависит от конкурентоспособности  отрасли. Период становления может  быть коротким, например, в сфере  услуг, где не требуется большого количества оборудования и обширной системы распределения для развертывания  наступательной стратегии; или период становления может занять гораздо  больше времени, например, в капиталоемких  отраслях или отраслях сложной технологи. В идеале, период становления должен быть коротким; чем он длиннее, тем  больше вероятность того, что конкуренты заметят действия фирмы, оценят их потенциал  и предпримут ответные меры. во-первых, им ограничивается время, когда руководитель может рассчитывать на получение  сверхвысоких прибылей;  

Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные  действия, начинается период упадка конкурентного  преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет  подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять  повторные наступательные действия. Для того чтобы быть готовой в  любое время к ответным действиям  конкурентов, фирма должна подготовить  почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.  

Существуют и более  подробные описания жизненного цикла  конкурентного преимущества фирмы. Например, может быть выделено пять этапов развития жизненного цикла конкурентного  преимущества - зарождение, ускорение  роста, замедление роста, зрелость и  спад - при этом каждый из этапов на основе математических формул описывает  зависимость уровня конкурентного  преимущества от условий, возникающих  в тот или иной отрезок времени.  

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  СТРАТЕГИЙ 
 

1.1 Типы стратегий 
 

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько  существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак  не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий  управления. Анализ практики выбора стратегий  показывает, что существуют общие  подходы к формулированию стратегии  и общие рамки, в которые вписываются  стратегии. 

Как было сказано  ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое  понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем  уровне управления организацией. Для  уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для фирмы  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в  данной главе будут рассматриваться  только стратегии организации в  целом, а не ее отдельных подразделений. 

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: 

* какой бизнес  прекратить; 

* какой бизнес  продолжить; 

* в какой бизнес  перейти. 

При этом внимание концентрируется  на том: 

* что организация  делает и чего не делает; 

* что более важно  и что менее важно в осуществляемой  организацией деятельности. 

1.1.1 Функциональная  стратегия 

Рисунок, приведенный  ниже (рис. 1), иллюстрирует понимание  функции управления (обычно она возлагается  на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии  очень часто употребимо. С его  помощью обозначается направление  деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей  стратегии данного хозяйственного подразделения. 

Представления 

о роли 

корпорации 

Цели 

Деловая стратегия 

Стратегия функциональных 

подразделений 

 Маркетинг Кадры  Исследования Производство Электронная 

 и разработки  обработка  

 данных  

Рис.1 

 Базовая, деловая  стратегия формулируется на основе  корпоративной миссии, а затем  подразделяется на функциональные  стратегии в соответствии с  различными отделами или функциями  компании. Независимое формирование  функциональных стратегий по  данным направлениям -- это неподнятая  целина делового менеджмента,  где, возможно, скрыты огромные  резервы эффективности. Уделяя  должное внимание функциональной  стратегии, можно более результативно  воздействовать как на величину  вклада того или иного функционального  подразделения в общее дело, так  и на величину затрат на  финансирование этого подразделения.  Ныне понятие функциональной  стратегии приобрело особый смысл,  поскольку оно отражает проникновение  стратегического мышления на  тот уровень управления, который  еще недавно находился под  прямым контролем и был во  власти правил и инструкций, жестко  обусловленных корпоративной миссией. 

Распространение сферы  принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу  и расширению возможностей выбора для  назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют  знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает  поиск правильного поведения  в рамках заданной функции. 

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального  подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую  каждый имеющий к ней отношение  работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается  неподнятой целиной. Согласование с  общей деловой стратегией таких  функций, как работа с кадрами  и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными  трудностями, в то время как применительно  к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще. 

Важно учитывать, что  значение той или иной функции  может со временем изменяться. В 60-е  годы огромное значение имела функция  маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а  в 80-е наиважнейшей функцией стало  считаться информационное обеспечение 

1.1.2 Портфельная стратегия 

В самом общем  виде портфельная стратегия связана  со следующими моментами: 

1) приобретения в  новых отраслях; 

2) укрепление имеющихся  подразделений посредством приобретений; 

3) постепенный выход  из нежелательных отраслей; 

4) продажа подразделений,  которые могут встроиться в  более подходящие для них структуры; 

5) размещение ресурсов  в форме капитала и затрат; 

6) создание уверенности  в том, что подразделения являются  объектами стратегического управления; 

7) использование  преимуществ эффекта синергизма  между имеющимися в портфеле  предприятиями. 

По мере того как  необходимость эффективной конкуренции  становилась все более очевидной, центр внимания стратегического  управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. 

1.1.3 Деловая стратегия 

Цель стратегии  состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и  распределения ресурсов компании. 

Процесс разработки стратегии включает: 

определение корпоративной  миссии; 

2) конкретизацию  видения корпорации и постановку  целей; 

3) формулировку и  реализацию стратегии, направленной  на их достижение. 

Искусство стратегии  состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в  конкретные действия, которые на этапе  реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. 

Функциональные стратегии  необходимы для соответствующего распределения  ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную  стратегию на ряд деловых стратегий  и затем -- на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг  и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных  отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной  обработки данных. 

Рассмотрение проблем  стратегии часто осложняется, поскольку  то, что на более высоком уровне управления считается средством  достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать  иерархической структурой стратегии; 

отсюда следует, например, что если в компании установлены  цели и разработаны стратегии  на уровне портфеля в целом, то для  предприятий, входящих в портфель, эти  стратегии представляются целями. Предприятия  в свою очередь разрабатывают  свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия  выступают в качестве набора целей. 

В соответствии с  существующей в настоящее время  практикой за разработкой стратегии  обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются  меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность  и готовность к дальнейшему развитию. 

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению  деятельности по разработке стратегии  от собственно предпринимательской  деятельности. На мой взгляд, это  пагубная тенденция, поскольку предпринимательство  и деятельность стратега -- по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более  широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской  деятельности. 

1.2 Стратегии роста

1.2.1 Стратегии концентрированного  роста 

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок. 

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: 

* стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой  горизонтальной интеграции, при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами; 

* стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта; 

* стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке.