1.2.2 Стратегии интегрированного
роста
Обычно фирма может
прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в
сильном бизнесе, не может осуществлять
стратегии концентрированного роста
и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным
целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем
приобретения собственности, так и
путем расширения изнутри. При этом
в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два
основных типа стратегий интегрированного
роста:
* стратегия обратной
вертикальной интеграции направлена
на рост фирмы за счет приобретения
либо же усиления контроля
над поставщиками. Фирма может
либо создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, либо
же приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение. Реализация
стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме
очень благоприятные результаты, связанные
с тем, что уменьшится зависимость от колебания
цен на комплектующие и запросов поставщиков.
Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае
обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;
* стратегия вперед
идущей вертикальной интеграции
выражается в росте фирмы за
счет приобретения либо же
усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и
конечным потребителем, а именно
системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции очень
выгоден, когда посреднические
услуги очень расширяются или
же когда фирма не может
найти посредников с качественным
уровнем работы.
1.2.3 Стратегии диверсифицированного
роста
Эти стратегии реализуются
в том случае, когда фирма дальше
не может развиваться на данном рынке
с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста:
* рынки для осуществляемого
бизнеса оказываются в состоянии
насыщения либо же сокращения
спроса на продукт вследствие
того, что продукт находится на
стадии умирания;
* текущий бизнес
дает превышающее потребности
поступление денег, которые могут
быть прибыльно вложены в другие
сферы
бизнеса;
* новый бизнес
может вызвать синергический
эффект, например, за счет лучшего
использования оборудования, комплектующих
изделий, сырья и т.п.;
* антимонопольное
регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках
данной отрасли;
* могут быть сокращены
потери от налогов;
* может быть облегчен
выход на мировые рынки;
* могут быть привлечены
новые квалифицированные служащие
либо же лучше использован
потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями
диверсифицированного роста являются
следующие:
* стратегия центрированной
диверсификации базируется на
поиске и использовании
дополнительных возможностей производства
новых продуктов, которые заключены
в существующем бизнесе. То есть существующее
производство остается в центре бизнеса,
а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных
сторонах функционирования фирмы. Такими
возможностями, например, могут быть
возможности используемой специализированной
системы распределения;
* стратегия горизонтальной
диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем
рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной
от используемой. При данной стратегии
фирма должна ориентироваться
на производство таких технологически
не связанных продуктов, которые
бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в
области поставок. Так как новый
продукт должен быть ориентирован
на потребителя основного продукта,
то по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным
условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка
фирмой собственной компетентности
в производстве нового продукта;
* стратегия конгломеративной
диверсификации состоит в том,
что фирма расширяется за счет
производства технологически не
связанных с уже производимыми
новых продуктов, которые реализуются
на новых рынках. Это одна из
самых сложных для реализации
стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит
от многих факторов, в частности
от компетентности имеющегося
персонала и в особенности
менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п.
1.3 Стратегии сокращения
Они реализуются
тогда, когда фирма нуждается
в перегруппировке сил после
длительного периода роста или
в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в экономике,
такие, как, например, структурная перестройка
и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленного
и спланированного сокращения производства.
Реализация данных стратегий зачастую
проходит небезболезненно для фирмы. Однако
необходимо четко осознавать, что это
такие же стратегии развития фирмы, как
и рассмотренные стратегии роста, и при
определенных обстоятельствах их невозможно
избежать. Более того, порой это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса,
так как в подавляющем большинстве случаев
обновление и рост -- взаимоисключающие
процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре
типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:
* стратегия ликвидации
представляет собой предельный
случай стратегии сокращения
и осуществляется тогда, когда
фирма не может вести дальнейший
бизнес;
* стратегия «сбора
урожая» предполагает отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес
в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе.
Эта стратегия применяется по
отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть
прибыльно продан, но может принести
доходы во время «сбора урожая».
Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки,
на рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего
сокращаться производства. Стратегия
«сбора урожая» рассчитана на
то, чтобы при постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться
за период сокращения получения
максимального совокупного дохода;
* стратегия сокращения
заключается в том, что фирма
закрывает или продает одно
из своих подразделений или
бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда,
когда одно из производств
плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия
и тогда, когда нужно получить
средства для развития более
перспективных либо же начала
новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Существуют и другие ситуации,
требующие реализации стратегии
сокращения;
* стратегия сокращения
расходов достаточно близка к
стратегии сокращения, так как
ее основной идеей является
поиск возможностей уменьшения
издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат.
Однако данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями,
которые состоят в том, что
она больше ориентирована на
устранение достаточно небольших
источников затрат, а также в
том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных
мер. Реализация данной стратегии
связана со снижением производственных
затрат, » повышением производительности,
сокращением найма и даже с
увольнением персонала, прекращением
производства неприбыльных товаров
и закрытием неприбыльных мощностей.
Можно считать, что стратегия
сокращения затрат переходит
в стратегию сокращения тогда, когда
начинают продаваться подразделения или
же в достаточно большом объеме основные
фонды. В реальной практике фирма может
одновременно реализовывать несколько
стратегий. Особенно это распространено
у многоотраслевых компаний. Фирма может
проводить и определенную последовательность
в реализации стратегий. По поводу первого
и второго случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.
2. ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВАХ
Конкурентное преимущество
(КП) -- это положение фирмы на рынке,
позволяющее ей преодолевать силы конкуренции
и привлекать покупателей. Конкурентные
преимущества создаются уникальными
осязаемыми и неосязаемыми активами,
которыми владеет предприятие, теми
стратегически важными для данного
бизнеса сферами деятельности, которые
позволяют побеждать в конкурентной
борьбе. Основой конкурентных преимуществ,
таким образом, являются уникальные
активы предприятия либо особая компетентность
в сферах деятельности, важных для
данного бизнеса. Конкурентные преимущества,
как правило, реализуются на уровне
стратегических единиц бизнеса и
составляют основу деловой (конкурентной)
стратегии предприятия.
Для своего бизнеса
выбирают товары (или услуги), производство
(оказание) которых требует минимальной
кооперации и поставок со стороны
или где достижима широкая
заменяемость исходного сырья и
материалов. Но эта хозяйственная
стратегия не может рассматриваться
как универсальная и уж тем
более она мало пригодна для тех
предприятий, которые готовят бизнес
план в связи с освоением продукции,
предназначенной для конкуренции
на мировых рынках. Более глубокий
подход - обеспечение себе устойчивой
конкурентоспособности. Существует два
типа конкурентных преимуществ: более
низкие издержки и специализация. Под
более низкими издержками понимается
не просто меньшая сумма затрат на
производство, чем у конкурентов,
а способность фирмы разрабатывать,
производить и сбывать товар
более эффективно, чем конкуренты.
То есть необходимо организовать с
меньшими затратами и в более
короткие сроки весь цикл операций
с товаром: от его конструкторской
проработки до продажи конечному
покупателю. Неспособность выстроить
всю эту цепочку сведет на нет
успех в любом из её звеньев. Специализация
- это способность удовлетворять
особые потребности покупателей
и получать за это премиальную
цену, т.е. цену в среднем более
высокую, чем у ваших конкурентов.
Иными словами, для обеспечения
такого типа конкурентных преимуществ
необходимо научится искусству выделяться
в толпе конкурентов, предлагая
покупателям товар, заметно отличающийся
либо высоким уровнем качества при
стандартном наборе параметров, определяющих
это качество, либо нестандартным
набором свойств, реально интересующих
покупателя. При этом в любой данный
момент времени строится стратегия
обеспечения конкурентоспособности,
опираясь лишь на один из видов конкурентных
преимуществ - либо на более низкие
издержки, привлекая покупателей
относительной дешевизной товаров
по сравнению с аналогичными изделиями
других производителей, либо на специализацию,
вызывая интерес у наиболее взыскательных
и требующих, прежде всего, высокого
качества клиентов. Имея в виду такое
толкование видов конкурентных преимуществ
выбирается наиболее приемлемая стратегия
обеспечения и поддержания конкурентоспособности.
Но прежде чем описать ассортимент таких
стратегий, введем ещё одно понятие "
диапазон конкуренции ", обозначающее
широту той номенклатуры товаров, которая
изготавливается, а затем продаётся. Отдельные
фирмы развивают свои операции по стратегии
"уникальность и лидерство". Это означает,
что они производят продукцию высшего
мирового уровня качества, причем по широкой
номенклатуре. Например, такая известный
государственный концерн Кореи DAEWOO выпускает
продукцию мирового уровня качества широкого
и разнопланового диапазона: видео- и аудиоаппаратура,
бытовая техника, автомобили, самолеты,
изделия для космической техники. Такие
фирмы, как правило, являются пионерами
в области изготовления отдельных видов
продукции с уникальными свойствами. Так
фирма JVC, являясь мощным производителем
с мировым уровнем качества, является
создателем стандарта видеозаписи VHS.
Продукция этих фирм дорога, но зато это
лучшая продукция с нестандартными высочайшими
качествами. Есть фирмы, стратегия конкурентной
борьбы которых основана не на специализации,
а на более низких издержках производства.
Они изготавливают большой ассортимент
продукции стандартного мирового уровня
качества и со стандартной ценой. Третий
тип фирм строит конкурентную стратегию
на менее рискованных и более дешевых
принципах - специализация при узкой номенклатуре
продукции. Это продукция высшего мирового
уровня в своих классах специализации
и стоит недешево. Четвертый тип фирм занимается
выпуском узкого круга качественной продукции
по дешевым ценам. Такая продукция не отличается
изысканными и разнообразными свойствами.
Она проста, надежна и дешева. Естественно,
не обязательно придерживаться только
одной, некогда выбранной стратегии обеспечения
конкурентоспособности. Освоив выпуск
одного - двух изделий, доступных широкому
кругу небогатых покупателей, можно начать
подготовку к освоению другой стратегии.
Путь расширения своего ассортимента,
сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие
не особенно высокий уровень качества
приведет к стратегии ориентации на издержки
, которая позволит резко увеличить и объемы
реализации, и суммы получаемой прибыли
(при довольно умеренной рентабельности,
т.е. не слишком - то высоком отношении
этой прибыли к сумме вложенных вами в
дело собственных и заемных средств). Если
не расширять ассортимент, а все доходы
направить на повышение качества своих
товаров, то этот путь приведет к стратегии
выборочной специализации. Этот путь может
обеспечить достаточно высокий уровень
рентабельности вложенного капитала.
3 ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ НИЗШЕГО И ВЫСШЕГО
ПОРЯДКА
Выбор наиболее подходящей
стратегии конкуренции зависит
от того, какими возможностями располагает
предприятие. Если оно обладает устаревшим
оборудованием, невысоко квалифицированными
работниками и нет интересных
перспективных технических новинок
в запасе, но зато не слишком высока
заработная плата и прочие затраты
на производство, то наиболее подходит
стратегия "ориентации на издержки"
или "упор на издержки" (рис. 2). Все
зависит от того, на сколько широка
планируется номенклатура товаров.
Если же сырье и материалы обходятся
очень дорого, но на предприятии
есть хорошее оборудование, отличные
конструкторские разработки или
изобретения, а работники обладают
высокой квалификацией, то возможно
применение стратегии обеспечения
конкурентоспособности за счет организации
выпуска товаров уникальных или с таким
высоким уровнем качества, который оправдает
в глазах покупателей высокую цену. Все
виды конкурентных преимуществ предприятия
с точки зрения путей достижения конкурентных
преимуществ можно разделить на две группы:
1) преимущества низкого порядка;
2) преимущества высокого
порядка.
Преимущества низкого
порядка связаны с возможностью
использования дешевых: рабочей
силы; материалов (сырья); энергии. Низкий
порядок конкурентных преимуществ
связан с тем, что они очень
неустойчивы и легко могут
быть потеряны либо вследствие роста
цен и заработной платы, либо из-за
того, что эти дешевые производственные
ресурсы точно также могут
использовать (или перекупить) ваши
конкуренты. Иными словами, преимущества
низкого порядка - это преимущества
с малой устойчивостью, неспособные
обеспечить преимущества над конкурентами
надолго.
К преимуществам
высокого порядка принято относить:
уникальную продукцию; уникальную технологию
и специалистов; хорошую репутацию
фирмы (это особенно ценное конкурентное
преимущество). Если конкурентное преимущество
достигнуто за счет выпуска на рынок
уникальной продукции, основанной на собственных
конструкторских разработках, то для
уничножения такого преимущества конкурентам
надо либо разработать аналогичную
продукцию, либо придумать что-то лучшее,
либо заполучить эти секреты с
наименьшими затратами. Все эти
пути требуют больших затрат, усилий
и времени у конкурента . Это
означает, что на некоторое время
фирма оказывается в лидирующем
и недосягаемом положении, т.е. она
устойчиво конкурентоспособна.