Управленческое консультирование и его роль в экономике

Всего в России более трех тысяч консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах, имеет авторские методики, радеет за развитие отрасли. Однако весь российский консалтинг еще не представляет собой мощную единую индустрию бизнес-услуг с развитой инфраструктурой.

Среднестатистические клиенты  — это российские компании, работающие на рынке около двух лет. Как правило, их руководители или собственники — это люди с техническим образованием, которые строили свой бизнес на основе здравого смысла, а иногда интуиции, а сейчас оказались в тупике. Все чаще они задумываются о том, как сделать свой бизнес более эффективным. Как правило, эти компании заняты в производстве, розничной или оптовой торговле, иными словами, частный сектор с «живыми» деньгами. Среди клиентов есть и компьютерные фирмы, но их немного. Заказывают они в основном тренинги для персонала.

Все больше людей начинают понимать, что такое управленческий консалтинг. Услуги становятся все более профессиональными, становится престижной профессия консультанта по управлению. Растет рынок консалтинговых услуг в денежном выражении, меняется его структура, снижается доля западных компаний, увеличивается доля российских. Есть тенденция к сближению цен на услуги иностранных и отечественных консультантов.

За последний год, к  примеру, аналитики отмечали возросший  спрос со стороны клиентуры из сферы производства предметов личного потребления. Ранее, к консультантам чаще обращались клиенты из сферы оказания услуг непроизводственного характера и производства предметов производственного назначения. Клиенты из этих отраслей по-прежнему остаются самыми активными пользователями консалтинговых услуг. Ежегодное исследование показало, что существует устойчивая тенденция роста обращений региональных компаний к консультантам. В текущем году они даже превзошли по объемам спроса, клиентов, работающих на международные рынки. С западными компаниями отечественные существуют параллельно и независимо, у них разные клиенты, разные работы, они добиваются разных результатов и работают по разным ценам. Это два параллельных мира. Хотя в последнее время происходит взаимопроникновение: все чаще «наши» фирмы сталкиваются на конкурсах и тендерах с зарубежными компаниями и даже эти тендеры выигрывают.

Итак, можно сказать, что  просматриваются две тенденции. Первая касается российского рынка: наметилось некоторое сближение международных и российских консалтинговых компаний. Российские компании стараются подтянуться до их уровня и, убедившись в качестве своих услуг, смело повышают цены. Вторая тенденция касается крупных альянсов консалтинговых компаний с западными «китами» компьютерной индустрии. То, что происходит на мировом рынке, рано или поздно происходит и в России, тем более что интерес к сближению у консультантов по управлению и системных интеграторов есть. Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в будущем. Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

В последнее время резко  возрос спрос на три направления  консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, — создание компаний. Популярность такого способа решения проблем, связанных с управлением наинформационном уровне как покупка программы автоматизации возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. Причем, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС. Так же интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы.

В качестве более подробных  и развернутых примеров конкретных задач, с которыми сталкиваются российские консультанты, мне бы хотелось привести примеры трех различных фирм, которые, столкнувшись с трудностями, решили прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в области консалтинга. 

3.2  Проблема и ее решение в ЗАО «Куппо»

Ведущий российский производитель  натурального кофе — компания «КУППО» 9 лет специализируется на обжарке и фасовке кофе в зёрнах. За этот период был накоплен огромный багаж знаний о кофе, технологии его производства и о вкусовых предпочтениях российских потребителей, что позволяет компании предложить лучший натуральный обжаренный кофе. Компания управляет всеми этапами производства — от выращивания зерен на кофейной плантации до обжарки и упаковки кофе, что даёт возможность гарантировать продукцию высокого качества.

За последнее время  в компании было отмечено нарастающее  напряжение в

микроклимате коллектива, возникли очаги напряженности, нередко вспыхивали конфликты. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов.

 

      Проблемная ситуация

 

15 октября 2002 года президентом  ЗАО «Куппо» перед консалтинговой  компанией «Высший уровень» поставлена проблемная задача на проведение социологического исследования в ЗАО «Куппо»

Предлагалось изучить  и проанализировать представления  «рядовых» сотрудников фирмы и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

Фактически поставлена задача на изучение корпоративного климата  в коллективе компании. Под корпоративным климатом подразумеваются особенности восприятия сотрудниками приоритетных задач своей организации.[20]

 

      Объект исследования

 

Объектом к данному  исследованию послужил непосредственно  персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности.

Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

Исследовалось психологическое  состояние персонала, рабочий микроклимат,

конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

Цели и задачи исследования

 

·          выявление «болевых точек» в корпоративном климате на основе

анализа представлений сотрудников  компании;

·         разработка рекомендаций по улучшению  корпоративного климата в

коллективе.

 

      Методология исследования

 

Изучение корпоративного климата подразумевает проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками того, насколько благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

·         Способ структурирования деятельности. Как построена работа:

многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна?

Определены ли четко цели и принципы деятельности?

·      Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

·      Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая

материальные поощрения.

Таким образом, для анализа  корпоративного климата в коллективе необходимо изучить четыре блока вопросов:

1.     материальное  вознаграждение;

2.     социальная  защищенность;

3.     производственная  сфера деятельности;

4.     моральный  климат в коллективе.

    

Характеристика исследования

 

Было проведено полное исследование корпоративного психологического

микроклимата в компании, включавшее в себя:

·         изучение представлений двадцати сотрудников  компании о причинах

эмоциональной напряженности  в коллективе;

·         причинно–следственный анализ выявленных представлений;

·         групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной

проблематики.

 

Методы получения исходной информации:

 

·         наблюдение;

·         анонимное анкетирование;

·         беседа;

·         групповое обсуждение.

Алгоритм получения информации о мнениях двадцати сотрудников, прямо или косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;
2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;
3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
4. состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные  блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании которых была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими двадцатью респондентами.

    

Характеристика полученных данных

 

В результате проведенного анализа была получена информация о  состоянии

корпоративного микроклимата, и психологическом состоянии  персонала компании «ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины.[16]

Результатом исследования стал сводный отчет, который содержал в себе анализ корпоративного климата по всем составляющим, его характеристику и рекомендации по исправлению сложившейся ситуации.

Отчет включал в себя:

·         общую характеристику корпоративного климата;

·         анализ составляющих корпоративного климата (материальный,

социальный, производственный и моральный аспекты);

·         рекомендации по первоочередным действиям;

·         выводы.   

 

Результат

 

В результате проведенных  работ, уровень недовольства и напряжения в коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и благоприятно отразилось на корпоративном климате.

3.3. Развитие  концептуальных подходов к процессу  консультирования .

Растущая  сложность и увеличивающийся  темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают  специфические проблемы, при решении  которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость  в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего  времени большинство консультантов  не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать  на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее  число консультантов понимают, что  не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается  в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов  возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

Неоднократно  указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию  или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение  и изменение, которое реально  имеет место в организации  работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное  мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его  реальную ценность, вероятно, совершенно другая[17].