Управленческое консультирование

 

Содержание:

 Введение                                                                                                        3

Управленческое консультирование в России                                               4

Заключение                                                                                                   25

Список литературы                                                                                      27

 

Введение

Актуальность темы исследования связана со значимостью данного вопроса в процессе современного развития консалтинга как деятельности.

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты  становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

Компании-заказчику важно  знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что  собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько  им хорошо знакома специфика рынка  клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности консультационной деятельности в России

В конце 80-х — начале 90-х  гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом.  Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой  «большой пятерки» — Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. 

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают,  как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения,  специализирующиеся на управленческом консультировании,  и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. 

Основным источником заказов  для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг.  Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычным  является понятие  «консультирование»,  нежели  «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как  «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий. 

В настоящее время отечественные  консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса,  но обеспечены,  как правило,  штатом квалифицированных сотрудников,  которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию.  В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию,  реорганизации оргструктур,  разработке информационных систем поддержки решений.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе.  К субъектам,  занимающимся  «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов  (число,  как первых,  так и вторых достаточно ограничено).  В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию опре-деленных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.)  и процессного или обучающего консультирования.  Люди,  занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм.  Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок  управленческого консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия. 

С середины 1990-х гг.  российский бизнес шел по накатанной колее и  приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса,  о сокращении издержек,  об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации. 

Рассмотрим специфику  консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.

Клиент

1. Сложность решаемых  проблем.  В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой. 

Специфика права и экономики  в России создала уникальную ситуацию:  основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. 

Система управления и управленческая структура в России до сих пор  находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонные объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр,  по которому можно оценить деятельность руководителя, —  управляемость предприятия.  Для российского руководителя управляемость —  это прежде всего контроль за производством.  В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам.  Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.  Система мотивации на российских предприятия,  как правило,  построена крайне примитивно.  Используются либо негативные санкции —  силовые методы,  либо элементарные положительные стимулы,  т.е.  простое материальное поощрение отличившихся сотрудников.  На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал,  повышающих,  в конечном счете,  эффективность его работы.  Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами,  которые нередко дают не худшие результаты.  Среди возможных стимулов такого рода —  создание благоприятного психологического климата в организации,  учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей  к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. 

Разрешение таких проблем  является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной,  если в результате его работы эффективность  (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2–3%, у нас же в расчет принимаются только 50 – 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас – о кардинальной перестройке и изменениях. 

2. Неквалифицированный спрос  на консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг. 

3. Отсутствие института  внутренних консультантов. В России  очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет. 

4. Отсутствие у клиентов  осознанной потребности в консультационных  услугах. Руководители бывших  советских предприятий в большинстве  своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление. 

5. Отсутствие у клиента  информации о возможностях консультирования. 

6. Отсутствие необходимых  финансовых средств,  неплатежеспособность  многих клиентов.

7. Отсутствие у клиентов  большого опыта работы в условиях  конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке. 

Консультант

1. Непрофессионализм консультантов. 

2. Отсутствие устоявшегося  профессионального сообщества консультантов. 

3. Отсутствие единых ценностей  среди консультантов,  нежелание  вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов. 

4. Консультанты в России  исследуют трудности, а не возможности,  как на Западе. 

5. Использование специфических  методологических и методологических  средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов,  игротехническое движение.  Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы.  В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач. 

6. Неразвитость системы  профессионального обучения.  Серьезной  проблемой управленческого консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения.  Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;  переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпускниками ВУЗов,  не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам,  знакомящим с методами и техникой постановки,  исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д. 

Консультант-клиентные  отношения

1. Разница в ожиданиях  от консультационного процесса  у клиента и консультанта. 

2. Разница в ценностях  консультантов и клиентов. 

Внешние условия

1. Политическая обстановка  и экономическая нестабильность. 

2. Большие территории  и низкая управленческая культура  в провинции. 

3. Отсутствие поддержки  государства. 

4. Неразвитость информационной  инфраструктуры. 

5. Дискредитация консультационной  деятельности разными службами  (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений.