Управленческое консультирование и его роль в экономике

Выбрать консультанта, имеющего описанные  выше личные качества, специальные  знания и опыт, — исключительно  трудная задача.

 

  2.3. Классификация методов консультирования

1) консультирование проекта;

2) консультирование процесса.

Разница между ними состоит в  организации разделения труда между  консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз  и разрабатывает предложения  по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант  выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика  проводится консультантом совместно  с клиентом. При этом консультант  обязуется обучать работников клиента  использованию методов диагностики  и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения  по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков  целесообразно использовать при  составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках  больших комплексных проблем, когда  возникают серьезные трудности  с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема

Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие

Пришли из менеджмента, и поэтому  они идентичны методам менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные 

1. Методы технического аспекта,  позволяющие осуществлять консультационные  услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем,  выработке альтернативных вариантов  решений. Среди этих методов  наибольшее распространение получили  методы опроса и написания  отчета.

2. Методы человеческого аспекта,  реализуются в системе консультант  клиентских отношений и базируются  на психологии.

Модели  консультирования.

С точки зрения моделей можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости  от решаемой проблемы, особенностей клиентной  организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента  для достижения позитивных перемен  внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические(методы решения содержательной части проблемы) и человеческие(методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведенияизменений).

1. Методы решения содержательной  части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные  оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем,  сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем:  дерево целей с использованием  экспертных оценок, методы оценки  приоритетов проблем (экспертный  и логический анализ), метод построения  графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки  решений: методы выработки альтернативных  решений, методы выбора альтернативных  решений, методы анализа качества  принимаемых решений, методы групповой  работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата  в реальные условия: методы  формирования рабочих групп, методы  проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта  и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки  персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной  организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности  персонала и руководителей к  изменениям: методы убеждения, методы  использования чувства напряжения  и тревоги, методы поощрения  и наказания, и т.д.[15]

Существует несколько методик  консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов  организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

  Таким образом , процесс консультирования представляет собой последовательную серию действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентной организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно. Процесс консалтинга  делится на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную. У внешнего консультанта есть ряд преимуществ и недостатков, а так же качеств , которые определяются   характером   задач консультирования и требованиями клиентов. Консультат выполняет определенные роли, перечень которых показывает что стать хорошим консультантом-сложная задача. Методы классификацируются  на :1) консультирование проекта;2) консультирование процесса. Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие

Локальные или специальные 

Модели  консультирования.

 

3. Современные проблемы и инновации в консалтинге

3.1. Проблемы, решаемые российскими консультантами

С какими же именно вопросами  сталкиваются сегодня российские консультанты?

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.

·         83% топ-менеджеров признают существование  проблемы, связанной с

несовершенством системы  управления и организационной структуры  и называют ее

самой главной;

·       78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и

нуждаются в привлечении  новых инвесторов;

·       77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

·       77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих

сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели

компании;

·       71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня

конкурентоспособности своих  предприятий;

·       66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за

мониторинг показателей  эффективности;

·       59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;

·       59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают

потребность в оптимизации  системы сбыта продукции.

Глядя на этот перечень, можно  только поразиться неустроенности наших предприятий. В эпоху неразвитого капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех характеризовался в основном одним показателем — прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры.[15]

К решению подобных проблем  и пытается сегодня приложить  руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг.

Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях — представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и процедур его применения. Другая часто применяемая функция — «пробивание» различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов.

Посредники, специализирующиеся в данном направлении, досконально  знают процедуры, режим обращения, способы «ускорения» различного рода бумаг. Эта группа консультантов является как бы «продолжением» нашей громоздкой системы управления, контроля доступа к дефицитным ресурсам, лицензирования наиболее доходных сфер деятельности. Оплата услуг таких консультантов — это цена, которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы государственных органов.

По сложившемуся мнению российских специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране сегодня, чаще всего получает заказы на выполнение следующих заданий:

1.     Исследование  рынка (в том числе изучение  потребительской базы,

конкурентов и потенциальных  партнеров).

2.     Построение  на основе проведенного исследования  вариантов

стратегического развития и  сравнение их по разным параметрам.

3.   Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4.     Тактические  проблемы претворения в жизнь  стратегий, разработанных до того самими консультантами.

5.     Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных  информационных

систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-

технического проекта, рабочего проекта — вплоть до создания системы  «под

ключ».

6.     Реинжиниринг  бизнес-процессов.

7.     Проекты, связанные  с пересмотром технологии, выработкой  механизма

управления прибылью —  различными аспектами реинжиниринга.

8.     Сравнение  технических возможностей разных  продуктов или их сочетаний.

9.     Проведения  экспертизы проектов, предлагаемых  клиенту третьими фирмами.

10. Юридический и финансовый  консалтинг, аудит, в методологическом  плане —помощь организациям в  налаживании бухгалтерского учета  и т. д.

Это, естественно, не всеохватный  перечень типовых задач консультантов  на российском рынке, однако, именно эти проекты пользуются наибольшим спросом.

По сегодняшним заказам консалтинговых фирм можно составить примерное впечатление о проблемах российского бизнеса в целом. Очевидно, что причины скрываются в совсем недалеком прошлом. Переход от плановой экономики к рынку был весьма неожиданным и, если можно так выразиться, довольно «кровавым», в плане потерь, понесенных предприятиями в процессе приватизации и перехода на принципиально новые для них системы хозяйствования. Даже сейчас, не все руководители предприятий могли бы с уверенностью сказать, что полностью вышли из кризиса. Дело в том, что «бизнес», зародившийся в девяностые годы был основан на чем угодно – от банальной преступности до феноменальной интуиции, но лишь в последнюю очередь на профессиональных знаниях и навыках. В последнее время требуется кардинально иной подход к ведению бизнеса, вот поэтому-то очень и очень многие предприятия сегодня, где-то небольших, «косметических», а где-то – глобальных и всеобъемлющих.