Управленческое консультирование и его роль в экономике

5. УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально  подготовленными специалистами  (консультантом или их группой)  с целью помочь руководителю  организации в диагностике, анализе  и практическом решении управленческих  и производственных проблемах

6. УК - услуга, оказываемая консультантом с  целью помочь предприятию в  диагностике, анализе и практическом  решении проблем

7. УК - эффективная  форма рационализации управления  производством на основе использования  науки и передового опыта.

8. Консалтинг - это профессиональная помощь  со стороны специалистов по  управлению хозяйственным руководителям  и управленческому персоналу  различных организаций (клиенту)  в решении проблем и функционировании  их развития, осуществляемая в  форме советов, рекомендаций и  совместно вырабатываемых с клиентом  решений

9. Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным  опытом, методологией, техникой поведения,  профессиональными навыками или  другими ресурсами, помогающими  ему в оптимизации сложившегося  на предприятии (организации)  финансово-экономического состояния  в рамках действующей нормативно-законодательной  базы.

10. Управленческое  консультирование - это сервис, обеспечивающий  клиента независимым и объективным  советом, и предоставляемый специализированной  компанией или специалистом для  идентификации и анализа управленческих  проблем и возможностей компании-клиента.

В самом общем виде управленческим консалтингом можно считать один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а  также один из методов создания и  развития социальных систем. В самом  широком смысле управленческий консалтинг - это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой последовательность этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор использует определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации разивающейся социальной системы.

Анализ  представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них  за образец, поскольку каждая из них  фиксирует лишь определенную сторону  консалтинговой деятельности. Поэтому  симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической  формы деятельности может дать более  полное и более системное определение.

Западные  теоретики управленческого консультирования [3] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные  консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники  и не обладают непосредственной властью  принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность  совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование - это независимая  служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь  о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант  должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет  высокие требования к качеству и  эффективности консалтинговых услуг  и вызывает их ориентированность  на интересы клиента.

Конечной  целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные  изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и  решать специфические технические  проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных  изменений.

Основной  задачей консалтинга является идентификация  и нахождение путей решения имеющихся  проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Консалтинговый проект может  занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем  применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь  различных аспектов деятельности предприятия. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.

Многие  консалтинговые фирмы оказывают  и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование)  и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована  в приложении 1.

Для достижения максимальной эффективности  при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в  состав которой входят эксперты в  различных предметных областях и  менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике  проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации  коллективной работы команды проекта [6].

Главной задачей консалтингового проекта  является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения  организаций. Целью применения данного  метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое  при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит  не только решение актуальных проблем  организации, но и приобретение навыков  анализа, оценки и решения проблем  клиента. В этом смысле консультант  должен выполнить две задачи: с  одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень  вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени  персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности  персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в  ней. Далее эта эффективность  растет по мере увеличения вовлеченности  клиента и после достижения оптимальной  точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять  за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет  меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового  проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг [8].

При экспертном консультировании клиент предоставляет  консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его  рекомендации и принимает соответствующие  управленческие решения. При процессном - клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем - персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [5].

Существует  несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент [9]:

· задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

· задача на усовершенствование ситуации, которая  уже существует;

· задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных  изменений в организации-клиенте [10]:

· техническая  сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой  сталкивается клиент; консультант находит  пути ее анализа и решения;

· человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между  консультантом и клиентом, реакция  людей в организации заказчика  на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений  и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно  справляться с двумя этими  сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и  консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные  формы консультативных заданий  имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и  осуществлении изменений в организациях клиентов" [3].

Характеристики  изменений следующие [4]:

· до какой  степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

· как глубоко  влияние изменений на предприятие;

· насколько  готово к изменениям данное предприятие.

1.2 История развития управленческого  консультирования

Зарождение консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями  новых средств повышения эффективности  производства, попытками со стороны  специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой  развития организационной науки  и практики. Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность  и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое  государственное устройство, любая  организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, в книге «Поучение  Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н.э.) содержится совет начальнику — субъекту управления: «...будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». Аналогичные советы можно найти и в современной управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости  специализации производственных процессов  говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных  сферах деятельности, говорил о том  общем, что составляет основу их труда: «Главная задача — поставить нужного  человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234—149 гг. до н.э.) советовал владельцу земли  «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать  у управляющего отчет о проделанной  работе и объяснения, почему часть  ее не выполнена». Советовалось также  дать управляющему план работы на год. Организационные «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в  узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие организационной управленческой мысли  внес итальянский государственный  деятель Н. Макиавелли (1469-1527 гг.).

В России значительную роль сыграли  реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных  областях организационной деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: «Управителю  по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и  работниках потребно сочинять ведомости  не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели  оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий день удержать надлежит по гривне».

Бурное развитие управленческая мысль  получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIII в. Технические и  методологические подходы к упрощению  рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия исследователей были разными  и в ряде случаев даже противоречили  друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для  решения проблем производства. [11]

Например, для США периода 1850—1915 гг. характерно бурное развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило страну в один огромный рынок рабочей  силы, которая нуждалась в эффективном  управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели  уделяли должное внимание методам  управления.