Управленческое консультирование и его роль в экономике

Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение  своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности  в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять  его без какого-либо определения  продукции заранее. В целом, при  продаже своих услуг на рынке  консультант фактически продает  только обещание помочь клиенту удовлетворить  его потребности и клиент лишен  элементарной возможности оценить  предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним  на исключительном доверии[17].

Однако  как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как  со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара [17].

Вариант 1. - функциональные или предметные области  вмешательства. 
Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство. 
И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка. 
Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса. 
Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение. 
             Вариант 3 – специальные методы и системы.  
В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать.

Вариант 4 - применение методологии консультирования. 
В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений. 
Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Другие  варианты.

Среди других вариантов рассматриваются  услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения  квалификации руководящих кадров, технической  подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

Однако  ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного  доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате. 
К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства консультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них.

Иногда  можно услышать о том, что легко  нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что  консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились  новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей  фирмы. 
И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману. 
Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем? 
            Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.

Если  попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход  событий, происходящих в окружении клиента [18].

Поэтому творческий замысел этой программы  был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и  сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая  организация обладает необходимым  уровнем адаптивности к динамичному  развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного»  управления. 
             В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавливающего организацию к реальным «соревнованиям» во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях [19].

Технология  внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется  исследовательский подход к решению  проблем заказчика, в противоположность  иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании  высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения (что следует делать, что значимо и т.д.), оценку (суждения об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможности/невозможности) и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский  подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения  существенную долю своего предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.

Длительность  программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант  «вживается» в организацию, где  выступает инициатором изменений  и присутствует в системе как  наблюдатель. 
Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта. А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения; итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений; возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров.

В феврале 2000г. состоялась презентация  программы. В качестве испытательной  площадки были выбраны 12 региональных партнеров Международного института менеджмента «Линк».

В результате апробации программы  в региональных центрах МИМ ЛИНК обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в  некоторых случаях позволили  сформировать в организациях так  называемые самоуправляемые команды. Именно эти команды стали создавать в своих организациях «поля творческого напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства явились основными направлениями совершенствования деятельности менеджеров. В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы стали: 
- технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы;

- навыки работы в  команде и навыки межличностного  общения, необходимые персоналу  (предоставление и получение обратной  связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность); 
- навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

Безусловно, программа  не является панацеей от всех организационных  бед и проблем. Однако авторский  коллектив программы сохраняет  уверенность в том, что такого рода укрепление организационных структур поможет предприятию выдержать штормы, бушующие на современном рынке и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными в списке задач, специфичных для российский консалтинговых фирм, являются задачи, связанные с преодолением трудностей, вызванных серьезными изменениями в экономике, произошедшими за последние несколько лет, трудностей, связанных с преодолением разнообразных кризисов, адаптацией к новым условиям ведения бизнеса, поддержанию и улучшению конкурентоспособности и т. д.

Происходит  постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса.

В результате проведенного анализа была получена информация о состоянии  корпоративного микроклимата, и психологическом  состоянии персонала компании «ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины. Для клиента в данном случае было выгодным то, что вопрос отношений  в коллективе могут рассматривать  даже малые консалтинговые предприятия. Задача не относится к разряду  трудновыполняемых. Потому что в  случае, если бы, например, потребовалось  введение новых технологий или разработка новых крупномасштабных проектов, клиент бы столкнулся с проблемой ограниченности выбора консультанта. Ведь, как сказано  выше, в России существуют довольно большие проблемы с наличием консалтинговых компаний определенного уровня. Хотя в данном случае вопрос финансирования не затронут. Потому что состояние  финансов компании устойчивое.

Заключение

В данной курсовой работе были раскрыты и упорядочены понятия, и принципы управленческого консультирования, отслежен процесс становления  консалтинговых компаний в России, выявлены качества консультанта и его роли, а так  же проведен анализ ситуации на предприятии  и решение проблемы, стоящей перед  консультантом.

Приведем основные теоретические  результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной  задачей консалтинга является  идентификация и нахождение путей  решения имеющихся проблем. Любой  консалтинговый проект включает  в себя следующие основные  этапы: диагностика (выявление  проблем); разработка решений; внедрение  решений.

3. Под управленческим  консультированием понимается профессиональная  помощь со стороны специалистов  по управлению хозяйственным  руководителям и управленческому  персоналу различных организаций,  заключающаяся в совместно вырабатываемых  решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования  и/или потенциала дальнейшего  развития организаций.

4. Для достижения  успеха консультант должен (в  идеале): знать методы, которые применяются  при работе с организацией  в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения  этих методов и их ограничения,  уметь их выбирать в зависимости  от задачи и с учетом существующих  условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально  технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от  искусства к технологии, знать  последовательность шагов, которые  с максимальной долей вероятности  ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат  работ и пути его достижения; не бояться применять информационные  технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны  в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем  ключевые качества консультантов:  широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность,  рассудительность, психическая и  интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность  и упорство в поиске решений,  аналитические способности, тактическое  и стратегическое мышление; технические  навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от  деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета  консультирования: теоретическое, практическое.