Теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала

Помимо эффективного формата  и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании  с узнаваемостью бренда "М. видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент  качественных товаров и новинок  и прекрасное обслуживание благодаря  знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

Компания не стоит на месте‚ осваивая новые рынки и привлекая все большее количество покупателей. Продолжается расширение розничной сети‚ что делает магазины М. видео доступными большему количеству наших клиентов. В июне 2006 года успехи Компании были в очередной раз отмечены бизнес-сообществом России - М. видео стала лауреатом премии Best Retail за лучший проект формата БТЭ (бытовая техника и электроника). Постепенно М. видео становится публичной компанией‚ которая привлекает инвестиции для развития. Главной задачей М. видео является повышение эффективности и совершенствования качества обслуживания.

Несколько лет тому назад  лет назад «М. видео», всегда считавшаяся одной из наиболее «дорогих» сетей бытовой техники на рынке, заявила о значительном снижении цен. Подобный шаг был продиктован усилением конкуренции, в первую очередь со стороны крупнейшего игрока – «Эльдорадо». «М. видео» тогда заявила о серьезном снижении цен. Также было заявлено о новой рекламной стратегии и унификации формата – с целью снижения издержек. Все небольшие точки были закрыты, а остались лишь магазины площадью 2-4 тыс. кв. м. Реклама тогда давалась под лозунгом «Всегда низкие цены».

Самым агрессивным игроком  на ниве снижения цен сейчас по-прежнему выглядит «Эльдорадо». И соревноваться  с ней пока никто не пытается. Поэтому первоначальная ставка «М. видео» на лозунг «Всегда низкие цены»  уступила место легкому намеку на то, что цены в сети невысоки. «М. видео» в своей рекламе не акцентирует  внимание на дисконте, они аккуратно  доносят до аудитории идею, что  у них цены сопоставимы с ценами на продукцию, «купленную по случаю».

По мнению аналитиков, потребности  покупателей в уровне обслуживания уже возросли настолько, что нецивилизованная торговля отходит в прошлое. Сегодня  для многих рынки бытовой техники  и электроники потеряли свою привлекательность. Цены в магазинах и на рынках на большинство позиций уже вполне сопоставимы, а потребитель все  больше внимания уделяет гарантиям  и сервису обслуживания после  покупки. Но при этом сейчас большая  часть потребителей в России ориентирована  на технику без особых претензий. «Поэтому большую долю в ассортименте всех сетей занимает именно массовая техника. И конкурировать здесь  можно с помощью цены и сервиса. «М. видео» как раз вполне подходит ставить на уровень сервиса, при  этом пытаться донести до потребителя, что цены также доступны.

«М. видео» по большей части  подтвердила то, чем они всегда являлись – цивилизованным местом приобретения бытовой техники в  противовес рынкам, ларькам, мелкооптовым складам и прочим «серым» точкам продаж.

 

 

2.4 Структура персонала  по стажу, возрасту и полу

 

 

По мнению сотрудников  аппарата компании, как свидетельствуют  социологические исследования, основными  составляющими, влияющими на лояльность сотрудников к компании, являются его стабильность и надежность, уверенность в завтрашнем дне. Относительно невысокие уровни выбытия и текучести персонала обеспечивают значительную долю работников со стажем более 5 лет. Сравнительный анализ удельного веса работников с определенным стажем работы в компании в общей численности работников приведен в таблице .

 

Таблица 1 – Удельный вес работников с определенным стажем работы в общей численности работников .

Стаж работы в компании ООО «М. видео Менеджмент»	Удельный вес, %		Рост/снижение (+/-)
	2009	2010
менее года	11,2	8,2	- 3
от 1 года до 3 лет	20,5	21,7	+ 1,2
до 3 лет 5 лет	13	14,9	+ 1,9
от 5 до 10 лет	18,1	19,1	+ 1
от 10 лет до 15	15,6	15,3	+ 0,3
от 15 лет до 20 лет	10,9	9,9	- 1
от 20 лет и выше	10,7	10,8	+ 0,1

 

В структуре персонала  по полу преобладают мужчины – 68,9 %, женщин – 31,1 %.

Таблица 2 – Структура персонала компании по возрасту.

Возраст	Удельный вес, %
	2009	2010
До 30 лет	67,2	69
От 30 до 40 лет	25,3	24,9
От 40 лет до пенсионного  возраста	6,7	5,4
Пенсионный возраст	0,8	0,7

 

Итак, можно сделать вывод  о том, что в настоящее момент на предприятии остро стоит проблема текучести кадров. На предприятии  преобладают молодые сотрудники. Далее рассмотрим систему обучения в организации «М. видео»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Анализ системы обучения ООО «М. видео-Менеджмент»

 

Система обучения компании ООО «М. видео-Менеджмент» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:

1. Производственное обучение  и подготовка работников, которая  включает корпоративную программу  обучения «Менеджер стажер».

2. Повышение квалификации  работников. Содержание обучающих  программ дифференцируется в  зависимости от структурного  подразделения, к которому принадлежат  работники.

3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.

4. Участие в семинарах  и конференциях. В данное направление  обучения включена ежегодная  подготовка продавцов различных  категорий, а также семинары  для бухгалтеров, работников отдела  по организации труда и работе  с персоналом, аппарата управления 

5. Целевые программы обучения  для формирования кадрового резерва.  Данное направление представлено  следующими программами обучения:

Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления

Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей  среднего и младшего уровня управления (для прошедших ассессмент-центр, 2 этап)

Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей  среднего и младшего уровня управления (1 этап)

Как можно увидеть из содержания системы обучения, она охватывает все категории работников всех уровней  иерархии.

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя  показателями: количество обученных  работников и величина средств, затраченных  на обучения.

Таблица 3 – Анализ количественных показателей объемов обучения персонала.

Наименование направления  обучения	2008 год		2009 год		2010 год
	Затраты на обучение,в тыс.руб	Кол-во работников, которые  прошли обучение, чел	Затраты на обучение,в тыс.руб	Кол-во работников, которые  прошли обучение, чел	Затраты на обучение, в тыс.руб	Кол-во работников, которые  прошли обучение, чел
Всего затрат на обучение персонала	595, 0	38	1 088,9	83	1 291,6	125
1. Производственное обучение  и подготовка	336, 4	___	130,0	___	__	__
2. Повышение квалификации	149, 4	8	63,9	7	60,0	4
3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы	109, 2	30	524,0	58	486,6	102
4. Участие в семинарах  и конференциях	___	___	160,6	10	85,0	8
5. Целевые программы обучения  для формирования кадрового резерва	___	___	210,4	8	660,0	11

 

Как видно из таблицы 3, затраты на обучение работников за последние три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение квалификации сократились.

Такое направление как  «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2010 год потому, что содержательно  оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.

Несмотря на то, что затраты  на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.

Первичный анализ системы  обучения персонала организации ООО «М. видео-Менеджмент» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности предприятия, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.

 

 

3.1 Анализ удовлетворенности  работников системой обучения

 

 

Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности  существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников  предприятия. Всего в ходе исследования было опрошено 150 человек – работников организации.

Были выделены следующие  основные показатели, по которым можно  определить уровень удовлетворенности  системой обучения:

• оценка содержания обучения – то насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а так же насколько хорошо организован процесс обучения;
• оценка эффективности обучения – оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;
• оценка работниками потребности в дальнейшем обучении – предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;
• оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации – оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.

Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в  организации института наставничества: насколько развита система передачи опыта от одного поколения работников другому, есть ли такая потребность  в коллективе. Вопросы по данному  направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как  показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые рабочие, что могло  быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов.

Описание контингента  опрошенных работников.

Всего в ходе социологического исследования было опрошено 150 работников ООО «М. видео-Менеджмент».

Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 21-30 лет (81 человек), а так же от 31 до 50 лет (30 человек).

Очень большое число опрошенных имеют стаж работы в данной организации  от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%).

Из 147 опрошенных работников 18 человек занимает должность руководителя, в том числе 3 – руководителя высшего  звена, 25 – менеджеров и продавцов  категории «звезда» и 99 – продавцов.

Все руководители имеют высшее образование, среди менеджеров и  продавцов категории «звезда» работников с высшим образованием не много (4 из 25 опрошенных), все опрошенные тех.исполнители (5 опрошенных), а также остальные сотрудники (21 работник) имеют среднее профессиональное образование.

Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 18 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.  Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди продавцов – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников.

Все работники отметили, что за время работы в организации  проходили обучения.

Далее рассмотрим, как работники  оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.

Оценка содержания обучения.

Анализ содержания обучения в организации по направлениям обучения для различных категорий работников показывает неравномерность распределения  направлений обучения для различных  категорий работников.

Таблица 4 – Содержания обучения на предприятии по направлениям обучения для различных категорий работников.

Направление обучения	Всего, (человек)	Продавцы, (человек)	Менеджеры, (человек)	Тех.исполнители, (человек)	Руководители, (человек)	Руководители высшего  звена, (человек)
Обучение по охране труда и безопасным методам работы	90	86	3	2		-
Производственное обучение и подготовка	23	5	15	2		-
Повышение квалификации	21	8	7	1	5	-
Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва	7	-	-	-	5	2
Участие в семинарах и  конференциях	6	-	-	-	5	1