Стратегическое планирование деятельности на предприятии (на примере ООО «Никавуд»)

    Продолжение таблицы 5.

    Примечание. Источник: Собственная разработка. 

    Далее необходимо выбрать 3-4 события, которые произойдут с большой долей вероятности и занести их в соответствующие ячейки SWOT анализа.

    Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса которые и отразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

    Таблица 6. Матрица SWOT-анализа реализации окон ООО «Никавуд»

    Примечание. Источник: Собственная разработка. 

    Благодаря заполненной таблице, можно обнаружить, что:

1. Определены основные направления развития предприятия;
2. Сформулированы основные этапы развития предприятия;

    На  основе проделанного SWOT-анализа можно сделать анализ стратегии ООО «Никавуд» и дать рекомендации по улучшению стратегического планирования и стратегии в целом данного предприятия.

4. Анализ стратегии фирмы

    Вся информация в этом подпункте основана на данных, которые были предоставлены учредителем ООО «Никавуд».

    По  словам директора ООО «Никавуд», сейчас предприятие находится на стадии расширения видов деятельности и сокращения объемов производства. Для расширения деятельности   руководители создали определенную стратегию.

    Руководство ООО «Никавуд» ставит перед собой следующие основные цели:

1. Организовать производство ПВХ окон (расширение ассортимента продукции);
2. Организовать производство стеклопакетов (переход на самообеспечение материалами);
3. Разбить ООО «Никавуд» на 4 отдельные фирмы (каждая фирма будет заниматься своим производством – упрощение управления предприятием, ведь легче управлять маленькой фирмой, чем одной большой – это придаст большей самостоятельности директорам этих фирм. Для каждой фирмы создан оперативный бизнес-план на 1-2 года);
4. Организовать несколько новых точек продаж своей продукции (аренда офисных помещений);
5. Создать участок дорого сегмента (к этому можно перейти за счет улучшения качества продукции и увеличения количества материалов, из которых заказчики могли бы выбрать подходящий им продукт);
6. Наладить поставку леса (увеличить количество поставляемого леса до 3-4 вагонов в месяц из России (лиственница);
7. Применять отходы предприятия (из производственных отходов предприятия наладить выпуск топливных брикетов, сейчас топливные брикеты пользуются большим спросом);

    Предприятие  планирует осуществить эти цели в течение года. Предприятие собирается достичь этого за счет лизинга оборудования, необходимого для производства ПВХ окон, поиском лица, который бы занимался маркетинговой деятельностью на предприятии, так как у него это слабая сторона.

    Из приведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также SWOT-анализа предприятия видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

1. Обеспечить высокое качество производимых изделий;
2. Обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);
3. Использовать все доступные рекламные носители;
4. Повысить скорость исполнения заказа;
5. Создать широкую сеть представительств (пунктов приема заказов) с квалифицированным персоналом (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж). Создать представительство в России, в частности в Санкт-Петербурге, так как там оконная продукция гораздо дороже, чем в Республике Беларусь;
6. Использование «агрессивной» технологии продаж.

    Для предприятия ООО «Никавуд» на сегодняшний день предпочтительнее выбрать промежуточную стратегию, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию примеру ведущей фирмы в данной области (стратегия бенчмаркинга).

    Успех данной стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

    Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Никавуд» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

1. проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
2. разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

    Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития. 

     Анализ эффективности стратегического планирования ООО «Никавуд» 

    Миссия  предприятия – получение продукции  наивысшего качества. Данная миссия рассматривает смысл существования организации с позиции удовлетворения потребностей клиентов.

    Формально на предприятии  не существует стратегического  планирования. Оно несет только теоретический характер. Предприятие никогда не составляло стратегического плана действий. На предприятии существует тактическое и оперативное планирование. Эти виды планирования связаны с описанием того, как должна выполняться работа, а стратегическое планирование определяет то, что должно быть сделано. Стратегическое планирование отсутствует на предприятии из-за особенностей национальной экономики, а также из-за изменчивости законодательной базы Республики Беларусь. Руководство ООО «Никавуд» считает, что в Республике Беларусь частному предприятию крайне тяжело реализовывать какую-то конкретную долгосрочную стратегию. Следующей причиной является отсутствие конкретного лица, которое бы занималось стратегическим планированием. На предприятии планированием занимался учредитель ООО «Никавуд» и из-за отсутствия у него навыков – на предприятии не было стратегического планирования. При создании предприятие ставило перед собой цель – добиться массового производства однотипных окон. К 2007 году предприятие добилось этого: создан полный цикл производства, начиная от распиловки леса, заканчивая выпуском готовой продукции. Внедрены новые технологии производства. Предприятие способно конкурировать по цене, качеству и количеству выпускаемой продукции с ведущими государственными производителями окон. Но в связи с вышедшим в 2010 году административным запретом, запрещающим частным предприятиям поставлять свою продукцию на объекты нового жилищного строительства с использованием льготных кредитов граждан ( это составляет до  90% возводимого жилья) – предприятию приходится кардинально менять свою стратегию. На сегодняшний день руководство ООО «Никавуд»  считает, что стратегическое планирование необходимо данному предприятию, так как без четкой системы стратегического планирования, предприятие будет продолжать плыть по течению.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «Никавуд»

    Так как на предприятии нет системы  стратегического планирования, а  руководители ООО «Никавуд» считают необходимым его ввести, то в этой главе будут представлены основные рекомендации по организации стратегического планирования.

    Первым  делом, необходимо найти лицо, которое смогло бы заняться формированием стратегического планирования на предприятии. Это необходимо из-за отсутствия навыков и времени у руководителей ООО «Никавуд». Данный человек должен выявить и подробного обсудить, совместно с директором и учредителем предприятия, основные ключевые стратегические вопросы и проблемы, имеющие непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Для ООО «Никавуд» лучше всего организовать этот процесс «сверху-вниз».

    Далее необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители управленческого звена (директор), руководители всех подразделений, а также необходимо привлечь экономиста и бухгалтера (для предоставления необходимых данных). Необходимо избежать частой ошибки – превращения стратегического планирования в сухой сбор и анализ данных, процесс необходимо постоянно сопровождать содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности директор предприятия, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем – 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать наиболее интересующие их вопросы. 

       Далее необходимо создать стратегический план деятельно предприятия. Срок стратегического плана должен быть не более 2 лет, учитывая политическую и экономическую нестабильность в Республике Беларусь. Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния. В стратегическом плане должны быть отражены планы всех подразделений ООО «Никавуд». В частности план маркетинга и план инновационного развития предприятия. Нет смысла включать план производства, так как предприятие использует позаказный метод учета затрат и формирования себестоимости. Необходимо также включать план по заготовке бруса – так как из-за отсутствия четкой системы планирования, предприятие пару раз попадало в неловкую ситуацию – не хватало бруса для всех заказов и предприятие не вовремя произвело и доставило продукцию некоторым заказчиком.