Стратегическое планирование деятельности на предприятии (на примере ООО «Никавуд»)

    Организационная культура и имидж предприятия.

    Организационная культура отражает нормы поведения, деловую этику, стиль руководства, философию руководства. При анализе организационной культуры необходимо оценить степень разработанности управленческой философии на предприятии, отношение сотрудников к истории развития, сложившимся традициям на предприятии, стиль делового общения, уровня культуры управления, а также выявить наличие разработанных стандартов поведения и формальных правил и процедур менеджмента.

    Источником  информации для проведения анализа  данной функциональной зоны является документация предприятия, публикации о предприятии в источниках массовой информации, а также суждения экспертов.

    Оценка  имиджа предприятия осуществляется посредством экспертных оценок. Обобщающая оценка имиджа предприятия представляется собой совокупность оценок деятельности предприятия со стороны конкурентов - деловой рейтинг, со стороны потребителей и общественности - потребительский рейтинг, со стороны самих работников и собственников предприятия - престижный рейтинг и со стороны зарубежных фирм-партнёров - международный рейтинг.

    Потребительский рейтинг основывается на результатах  анализа отношения потребителей и общественности к предприятию. Престижный рейтинг основывается на результатах анализа публикаций в средствах массовой информации, в которых предприятие представляет себя, а также на основе суждений работников в отношении достижения предприятия своих целей, последовательности предприятия в своей деятельности и его репутации по сравнению с другими субъектами хозяйствования в данной отрасли. При этом необходимо проанализировать, как построена система карьеры в предприятии, и какие критерии используются для продвижения работников, провести наблюдения за тем как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как общаются друг с другом, чему отдают предпочтение в беседах.

    Оценка  международного рейтинга осуществляется в том случае, если предприятие функционирует на внешнем рынке.

    На  основе проведенного анализа определяется степень развитости организационной  культуры (высокая, средняя, низкая) и оценивается имидж предприятия (высокий, средний, низкий). [5, с 297]

    Вывод: Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 

    1.5. Формулировка и выбор стратегии 

    Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

    Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

    Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит.

    Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в необходимости определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

    Общие стратегии могут формулировать  установки на ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организаций в развитых странах.

    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. [13, с 171]

    Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

    Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих  этапов:

    1. оценка существующей стратегии;

    2. собственно фаза формулирования;

    3. планирование риска;

    4. выбор стратегических альтернатив.

    Рассмотрим  подробнее эти пункты.

    1. Оценка существующей (действующей) стратегии.

    Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

    Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

    2. Собственно фаза формулирования.

    Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

    3. Планирование риска.

    Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

    В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

    4. Выбор стратегических альтернатив.

    В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

    Разработка  стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. [16,c 82]

    Вывод по теоретической части курсовой работы: Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

    Стратегическое  планирование – это процесс осуществления  совокупности систематизированных  и взаимосвязанных работ по определению  долгосрочных целей и направлений  деятельности предприятий.

    Будущее любого предприятия прямо и непосредственно  зависит от того, насколько адекватно  отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно  ответить на эти вопросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ ООО «Никавуд»

 

1. Краткая организационно-экономическая  характеристика

ООО «Никавуд» 

    Общество  с ограниченной ответственностью «Никавуд» было создано  на базе столярного завода «РОВЕНТА», осуществляющего выпуск деревянных окон с 1995 года. В 2006 году была проведена полная реконструкция производства, закуплено и введено в строй новое немецкое оборудование.

    Юридический адрес: 223010, Минский р-н, направление ТЭЦ-4, 3й пер. Монтажников, д.3, каб. 1 .

    Производственная база предприятия, составляющая 6400 м.кв. производственных площадей, находится на участке 3,38 гектаров на границе Псковской и Витебской областей в поселке Боровуха Полоцкого района.

    Производительность завода составляет  20 000 м. кв. окон в год.

    Форма собственности: коммерческая.

    Предприятие реализует свою продукцию в Республике Беларусь, а также в городах  России, в частности, в Санкт-Петербурге и Москве.

    Наиболее  важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и  связана с получением прибыли. Основные решения, которые принимает предприятие ООО «Никавуд»:

1. Предприятие устанавливает целевой рынок, оно устанавливает целевой сегмент потребителей;
2. Предприятие устанавливает объем производимой продукции;
3. Оно устанавливает цену на произведенную продукцию;
4. Предприятие устанавливает сроки производства и поставки;
5. Предприятие устанавливает объем инвестиций.