Стратегическое планирование деятельности на предприятии (на примере ООО «Никавуд»)

    Примеры направлений внешнего анализа:

1. анализ окружения: технологии, правительство, экономика, культура, демография;
2. анализ рынка: размер, тенденции, доходность, препятствия к внедрению, структура цен, системы дистрибуции, ключевые факторы успеха;
3. анализ конкурентов: идентификация, направления деятельности, продукты и услуги, имидж, цели, стратегии, культура, структура иен, сильные и слабые стороны;
4. анализ покупателей: сегменты, мотивации, невыполненные запросы.

 
 
 
 
 
 
 
 

       
 

     

     

     

       

     

     

       

     

     

       
 

       

    Рисунок 1.1. Модель стратегического планирования и управления

Примечание. Источник: [4, с 159] 

    Структура стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование состоит из пяти тесно  взаимосвязанных и выполняемых в определенном порядке этапов.

    1. Фундаментом являются результаты  всестороннего анализа ситуации  в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».

    Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

    2. На основе результатов этого  анализа и методов стратегического  планирования разрабатываются стратегические  цели предприятия, решающего момента управления.

    3. Затем следует разработка собственно  стратегии, то есть совокупности  проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

    4. На четвертом этапе разрабатывается  промышленная политика предприятия:  комплекс 5-7 правил и процедур, реализация  которых является принципиальным  условием, для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.

    5. Заключительный этап – это  создание группы по коррекции  стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

    Методы  стратегического планирования делятся  на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в  значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования – это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

    При проведении стратегического планирования предприятие получает следующие конкурентные преимущества:

    1. Возможность постановки крупных  реальных целей по развитию  предприятия и надежных путей  их достижения, которые позволяют  предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирование – единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

    2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития – совершенствование системы управления.

    3. Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

    4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности, разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.

    5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновацию производства.

    6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании – это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс, росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

    Результатом стратегического планирования выступает  стратегический план предприятия. Он включает в себя, как правило, следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
9. Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

    а) Объём годовых продаж по группам  продуктов,

    б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

    в) Годовой экспорт и его отношение  к объёму продаж по

      подразделениям.

    г) Изменения в наборе продуктов  и доля рынка.

    д) Программа ежегодных капитальных  затрат.

    е) Годовые денежные потоки.

    ж) Баланс на конец последнего года плана.

    з) Политика поглощений и приобретений. [6, с 509-512] 

    1.2. Выбор миссии и целей организации 

    При стратегическом планировании одним из важнейших решений выступает выбор цели организации. Основная общая цель организации является миссией организации, а все остальные цели определяются для осуществления миссии организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

    Формирование  миссии включает в себя:

1. выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

    В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. [4, с 29-35]

    Формулировка  миссии организации должна содержать  следующее:

1. Фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

    Многие  руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

    Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какое - то потребность, находящуюся в не ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководства подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

    Общие цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

    Конкретные  и измеримые цели (это позволяет  создать четкую базу отсчета для  последующих решений и оценки хода работы).

    Ориентация  целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

    Достижение  цели (служит повышению эффективности  организации); установление же трудно достижимой цели может привести к  катастрофическим результатам.

    Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). [9, с 59-63]

    Из  этого можно сделать вывод: Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 

    1.3. Анализ внешней среды предприятия 

    Анализ  внешней среды является следующим  шагом после установления миссии и целей организации. Анализ внешней среды проводится крупными компаниями с 1930-х годов. Он должен проводиться на всех уровнях и во всех подразделениях, прежде всего он проводится маркетинговыми службами с целью оценки значимых элементов окружения.

    Внешняя среда представляет собой совокупность трех окружений: макроокружение, мезоокружение  и микроокружение.