Стратегический менеджмент

 

    Таким образом, становится очевидно, какие  из определенных внешних факторов имеют  наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

3. Анализ  внутренней среды

    Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить  особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного  анализа внутренней среды компании «Италайт»  необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• производство;
• финансы;
• управление персоналом;
• общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура фирмы  соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации  отсутствует процедуры участия  персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Италайт» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии  существуют хорошие возможности  для карьерного роста; уровень зарплат  выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью  выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет  высокую деловую активность и  постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный прошедший 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация  складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило  стоимость накладных расходов, что  благоприятно отразилось на себестоимости  продукции, а введение два года назад  принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов  следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная  сбытовая сеть	Недостатки  в рекламной политике
3	Широкий ассортимент  продукции	Средний уровень  цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень  сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей
6	Рост оборотных  средств	Неучастие персонала  в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация  персонала
9	Достаточная известность

 
 

Для ЗАО «Италайт» строится матрица сильных и слабых  сторон в сочетании с угрозами и возможностями для нее. Определяются экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». В результате формируется матрица SWOT: 
 
 
 
 

     Таблица 1. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности:	Угрозы:
	Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Совершенствование технологии производства Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Изменение уровня цен Скачки курсов валют Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые  стороны:	«Слабость и  возможность»	«Слабость и  угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Италайт», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. 

Итоги SWOT-анализа:

Так как компания работает на развивающемся рынке  с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Вывод:

 Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  отрасли и конкуренции.

 

Выбор варианта исходных данных для расчета                                                                                                                                                                                                                                                                                                          привлекательности рынка (отрасли)

Критерии  оценки	Удельный вес,%	Оценка в  баллах	Взвешанная  оценка, балл
Рост рынка	40	50	20
Возможность для изменения цен	20	60	18
Сложность вступительных барьеров	30	80	24
Власть клиентов	10	80	8
ИТОГО:	100		70

 
 
 
 

Расчет относительного преимущества в конкуренции

Критерии оценки	Удельный вес, %	Вариант 1
		Наше  пр-тие, баллы	К-нт 1,    баллы	К-нт 2,    баллы	К-нт 3,    баллы
1. Цены	30	18(60)	27(90)	15(50)	24(80)
2. Соблюдение сроков поставки	30	15(50)	27(90)	18(60)	27(90)
3. Качество	30	24(80)	24(80)	21(70)	18(60)
4. Сеть сбыта	10	6(60)	7(70)	8(80)	5(50)
ИТОГО	100	63	85	62	74

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Относительная позиция предприятия с использованием матрицы Маккинси. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Построение конкурентного профиля предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Определение относительного положения предприятия  с использованием конкурентной карты  рынка. 

Рыночная                  доля Темпы роста рыночной  доли		Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией		Предприятия со слабой конкурентной позицией		Аутсайдеры рынка
		1	2		3		4
Предприятия с быстро  улучшающейся конкурентной  позицией	1	1	5	9		13
Предприятия с улучшающейся конкурентной  позицией	2	2.К1	6	10 ООО «Италайт»		14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной  позицией	3	3	7.К3	11 К4		15
Предприятия с быстро  ухудшающейся конкурентной  позицией	4	4	8	12		16