1. Навыки эффективных коммуникаций
(ведение переговоров, телефонных
бесед, обмен информацией, поведение
в конфликтных ситуациях);
2. Знание делового этикета;
3. Планирование рабочего времени
(тайм-менеджмент).
Кроме того, анализ жалоб позволяет определить
категории сотрудников, которым необходимо
обучение. Ввиду того, что максимальное
число жалоб адресовано специалистам,
проработавшим в компании менее двух лет,
можно сделать вывод, что необходимо усилить
программу адаптации для новых сотрудников
и уделять больше внимания их обучению
именно в первые два года работы в компании.
Проблемы и задачи совершенствования
обучения персонала ЗАО «Институт Оргэнергострой»обобщены
в таблице 2.23.
Таблица 2.23
Основные проблемы обучения персонала
| |
Проблема |
Задача |
|
Недовольство специалистов профессиональным
обучением - компания не оплачивает получение
обязательных сертификатов и некоторые
другие виды обучения |
Разработка механизма субсидирования
обязательного обучения. Разработка механизма
формирования бюджета на обучение. |
|
Жалобы клиентов на неудовлетворительный
уровень обслуживания и сроки выполнения
работ |
Более полное выявление потребностей
в обучении.
Обязательное обучение сотрудников,
взаимодействующих непосредственно с
клиентами, навыкам коммуникации, разрешения
конфликтных ситуаций и тайм-менеджменту. |
|
Недовольство клиентов уровнем работы
молодых специалистов |
Интенсификация и расширение программы
адаптации и обучения молодых специалистов,
имеющих стаж работы менее двух лет. |
|
| |
|
|
Для реализации проекта совершенствования
обучения персонала необходимо разработать
и утвердить ряд организационно - распорядительной
документации, а именно:
1. Методика предоставления оплаты
обучения персонала за счет
организации. Ученический договор.
2. Порядок составления затрат
на обучение персонала и проект
бюджета на обучение.
3. Инструкция по выявлению потребности
в обучении персонала и формы
учетных документов для разных
методов анализа.
4. Программа усиления обучения
молодых специалистов.
Финансирование проектных мероприятий
предполагается осуществлять аналогично
существующим расходам на обучение - за
счет бюджета Представительства на персонал.
Инвестиционные вложения не предусматриваются.
Источниками предполагаемого социально-экономического
эффекта проекта являются:
1. снижение текучести кадров;
2. более рациональное использование
средств за счет формирования
бюджета на обучение;
3. повышение мотивации сотрудников;
4. предоставление более качественных
услуг клиентам.
Глава 3. Совершенствование
систем развития персонала в ЗАО»Институт
Оргэнергострой»
3.1 Оценка эффективности
системы развития персонала ЗАО»Институт
Оргэнергострой»
Основная цель при оценке эффективности
обучения персонала является обоснование
самих целей обучения. Первоначальными
данными для оценки эффективности обучения
становятся заявки, поступающие от подразделений.
А информация на выходе, которая дает оценку
качеству, должна составить понятие об
эффективности самого обучения.
На сегодняшний день в фирме
нет точного сформулированного механизма
определения, насколько издержки, которые
идут на обучение персонала себя оправдывают.
Подразделение может выявить потребность
в обучении персонала, правление может
предоставить на обучение средства, управление
по работе с персоналом в свою очередь
займется его организацией. После же прохождения
обучения обратная связь с персоналом
отсутствует, и фирма не может получить
точных сведений о том, насколько эффективным
было участие в той или иной конференции
и будут ли применены полученные в ходе
обучения знания в практической деятельности.
На данный момент формальный
анализ показателей часто применяется
на практике при оценке эффективности
системы развития персонала. Для оценки
качества внутрикорпоративного обучения
персонал из бюро развития должны использовать
оценку опросных листов. Они заполняются
сотрудниками при окончании семинара,
либо всего курса обучения. Все опросные
листы обрабатываются и на их основе даются
заключения, о том, насколько тема проводимого
обучения была актуальна, интересна в
демонстрации, а также какие мнения по
улучшению данной проблематики выдвигаются
сотрудниками. Проводя такой анализ, фирма
собирает большой объем нужной информации
и имеет возможность сравнивать показатели
по годам. В общем, персонал подходит к
процессу заполнения опросных листов
формально, часть важных вопросы остается
не решенной, таким образом не представляется
возможным определить недостатки обучения.
Зачастую большинство строк остаются
незаполненными, что понижает объективность
представления о сложившейся ситуации.
Помимо этого, 15% из 61 респондента в 2012
году не адресовали свои рекомендации
по повышению качества учебного процесса.
В дополнении к этому, были высказаны мнения
за пределами лекционного зала, что весь
этот процесс является бессмысленным
и сотрудники попросту тратят свое время.
Можно привести пример отчета
по анкетам администрации за 2012 год. В
данном отчете были опубликованы выводы
по результатам опроса 58 сотрудников вместо
61. При этом, директорат не посчитали нужным
указывать на те недостатки, которые возникли
до обучения и каких перемен и результатов
они ждут от него в дальнейшем. Если выразиться
точнее, на сегодняшний день оценка эффективности
обучения не проводится. Рассмотрим схему,
разработанную Киркпатриком:
· Уровень 1 - Реакция (Reaction)
· Уровень 2 - Научение (Learning)
· Уровень 3 - Поведение (Behavior)
· Уровень 4 - Результаты (Results)
Реакция участников
На данном этапе имеет место
сбор информации об общем уровне учебного
процесса с точки зрения принимающего
участие. Это форма оценки является самой
легкой и доступной. Эта форма оценивается
как важная и в целом малотрудоемкая, к
тому же то, каким образом была воспринята
учебная программа ее участниками, - весьма
важно, так как во многом определяет ее
будущее - будет ли она продолжена, нужно
ли ввести изменения и пр. Это является
очень актуальным, поскольку было замечено,
что респонденты имеют склонность использовать
на практике полученные навыки, если им
понравилось самообучение.
Так же, на этом этапе велика
вероятность, получить, неадекватную информацию:
- зачастую вопросы не доформулированы
и респондентам весьма сложно их понять,
они не отражают сути и цели поставленных
задач,
во многих случаях оценочная
шкала не обладает свойствами достоверности
и устойчивости,
обучаемый персонал склонен
оценивать учебу не из ее полезности, а
по мере того, понравился ли им преподаватель.
Но, не смотря на это, оценка
первого уровня является очень важной,
т.к. позволяет дать оценку такой переменной
как "впечатление от занятий", от
ее уровня будет зависеть и побуждение
к последующему обучению, и использование
полученных знаний. Опросный лист, используемый
на данном этапе при опросе сотрудников,
не имеет возможности оценить по балльной
шкале реакцию участников. Следует учесть,
что основываясь на анализе опросных листов
за 2012 г.45 человек из 61 не дали ответ на
ряд вопросов (24%), а это не могло не исказить
достоверность полученных результатов.
В опросном листе содержится
возможность выбрать показатель характеристики,
наиболее аппроксимативный к мнению респондентов,
что даст возможность сотруднику дать
наиболее достоверную оценку и во многом
упростит задачу при обработке опросных
листов (Приложение 3). Экземпляр анкеты
предполагает строго закрепленный порядок,
содержание и форму вопросов, что даст
возможность точнее истолковать ответ.
В ближайшее время планируется
заполнение опросных листов в электронном
варианте и их отправка по внутренней
почте фирмы, что во многом сэкономит время
как обучаемого, так и сотрудника бюро
развития. На данный момент в управление
по работе с персоналом поступает около
43 опросных листка (они заполняются всего
70% обучаемых). Их обработка требует кропотливого
труда по внесению результатов в электронном
виде для дальнейшего анализа. У обучающихся
на ответы уходит около 10 мин. Обрабатывать
же ответы "вручную" и подсчитать
результаты требует времени 3 часа. В случае
поступления информации в электронном
варианте, даст возможность сотруднику
при заполнении опросных листов сократить
время до 5 мин., также такие действия позволят
уменьшить документооборот, а работнику
бюро развития, свести к минимуму временные
издержки по обработке результатов. Информация
перестанет дублироваться, что во многом
упростит процедуру анализа полученных
результатов.
Используя новый вариант опросных
листов, фирма получит следующие преимущества:
облегчается процесс заполнения
опросных листов 24% респондентов за счет
уменьшения степени сложности вписанных
ответов;
увеличивается достоверность
получаемой информации за счет роста области
распространения возможных вариаций;
снижаются временные издержки
работников в 2 раза и сотрудников, составляющих
отчеты, - на 3 часа;
растет вероятность сопоставления
различных видов обучения по наиболее
объемному кругу показателей.
Полученные знания
Для получения данных о том,
какими знаниями овладели работники в
ходе учебного процесса, нужна дополнительная
подготовка, на этом этапе формируется
мнение о том, как увеличился объем знаний.
Наилучшим способом такой оценки является
- выполнение "входного - выходного"
тестирования. С помощью него ведется
проверка знаний учащихся при поступлении
на обучении и по его окончании. Если после
прохождения обучения уровень знаний
выше, чем до него, то считается, что обучение
было эффективным.
Так же необходимо учесть, что
заполнение опросных листов связано с
большими временными издержками, а также
может быть, что респондентам не совсем
понятна цель проводимого тестирования.
Это может спровоцировать повышение нервозности,
может помешать правильно, понять поставленные
вопросы. В этом случае вся ответственность
за точное понимание подобного теста возлагается
на преподавателя.
Для таксировки эффективности
обучения, помимо всего может использоваться
контрольное объединение обучаемых, которые
будут проходить отбор из профессионалов,
не прошедших обучение. Этот метод оценки
является весьма субъективным, в силу
того что каждый сотрудник фирмы отличается
от своих товарищей и их сравнение не допустимо.
Но если брать в целом по рабочую группу,
то данный вид оценки поможет сравнить
показатели разных групп.
На этом уровне обучения к каждой
теме нужно иметь индивидуальный подход.
Можно сформировать анкету, которая будет
исходить из учебной программы.
На практике, при анализе опросных
листов, для наибольшей вероятности вынесения
объективных мнений по оценке эффективности
проводимого обучения лучше всего компоновать
вопросы тестов в виде рассуждений, с которыми
обучаемый принимает решение соглашаться
или нет. В анкете должна быть представлена
вся тематика обучения. При получении
ответов необходимо их перевести в бинарную
числовую шкалу, где правильные ответы
= 1, а неправильные = 0.
В таком случае, по изменению
показателей можно определить уровень
понимания учебной программы, а от этого
непременно зависит возможность ее использования
в профессиональной деятельности. В конечном
итоге и сам сотрудник фирмы, и преподаватель
смогут получить точные данные о том, насколько
эффективно было обучение. (3.1).
, (3.1)
Где, У - величина, характеризующая
степень усвоения новых знаний;
К п. о. - количество правильных
ответов после обучения;
К д. о. - количество правильных
ответов до обучения.
Помимо этого, если обучаемый
будет в курсе того, что по окончании лекционных
занятий его будет ожидать проверка, то
он будет более ответственно подходить
к самому процессу обучения.
В том случае, если после окончания
обучения участникам выдаются сертификаты,
то они должны быть выдан только тем работникам,
которые при окончании курса отвечают
правильно на 60% вопросов изложенных в
анкете.
Используя этот метод оценки
степени изучения новых знаний нельзя
давать гарантии того, что персонал фирмы,
даже в случае улучшения результатов тестирования,
будет в больше применять полученные знания
и навыки на практике. Помимо этого, нельзя
не уделить внимание тому, что анализ результатов
тестирования даст возможность преподавателю
так же оценить и качество своей работы,
установить, на чем стоит в большей степени
акцентировать внимание участников, какая
часть материала не совсем понятна, какую
методологию обучения нужно применить
для совершенствования учебного процесса.
Обучаемый же при выполнении тестирования
непроизвольно должен будет заострить
свой взгляд на основные моменты, а это,
повышает вероятность запоминания новой
информации.
Применение
Результатом проведения обучения
должна стать не только проверка того,
чему научились работники, но и наметились
ли положительные тенденции на фирме и
применяет ли персонал полученные навыки
и знания на практике. Причем такой анализ
должен проводиться спустя несколько
недель или лучше месяцев после прохождения
обучения.
Существуют ошибочные суждения,
которые предполагают, что процесс освоения
новых знаний удался, если участник правильно
ответил на вопросы опросных листов выходных
знаний. Однако будут ли полученные в ходе
обучения знания, и навыки применены на
практике, зависит, от ответственности
самого работника, а так же от ответственности
руководства. Как это странно не звучит,
но зачастую руководство само выступает
против использования новых знаний в трудовой
деятельности или просто не дают шанса
их использовать. Эпизодически отмечается
недостача опыта внедрения предложенной
схемы у руководителей и несовершенство
соединения учебной практики с реальной
трудовой деятельностью.
В таком случае можно смело
предположить, что после окончания лекции,
могут быть открыты новые пути карьерного
роста, дальнейшие шаги по служебной лестнице
или может быть расширена сфера рабочей
ответственности сотрудника. Это увеличит
не только отдачу, которую фирма может
извлечь от своих сотрудников в результате
прохождения обучения, но и мотивировать
персонал к обучению.